La génesis, la lenta construcción y ahora la realidad diaria de los altibajos, los giros y vueltas, los ataques y caídas, la belleza y la brutalidad de ser ahora un fundador a tiempo completo comenzaron para mí hace 10 años.
Acababa de terminar un intenso programa Executive MBA mientras trabajaba a tiempo completo y comencé lo que resultaría ser un programa de doctorado profundamente educativo. Al equilibrar la realidad de un trabajo exigente y una familia joven (4 hijos menores de 12 años), tenía dos objetivos. Primero, completar el programa en 3 años antes de cumplir 40 (crucé la meta 6 días antes). El segundo objetivo era elegir un tema de investigación que pudiera seguir explorando mucho más allá de la ceremonia de graduación (estoy agradecido de que todavía me exploren sin una meta a la vista).
El tema que captó mi atención, innumerables horas de investigación y la voluntad de abordar una tesis de 230 páginas centrada en cómo la lealtad y el valor del cliente están moldeados por componentes específicos, estructurales y mensurables de la confianza.
Los elementos constitutivos de la confianza organizacional
El marco que utilicé para procesar los datos de mi investigación, desarrollado originalmente a principios de la década de 2000 por tres investigadores de marketing (Singh, Sirdeshmukh y Sabol), lealtad demostrada del cliente está impulsado por una sólida propuesta de valor, que depende ante todo de una base de confianza.
Más específicamente, los investigadores han identificado tres componentes críticos de la confianza que, si faltan, comienzan a erosionar los indicadores vitales de desempeño en cualquier organización.
Me refiero a estos componentes críticos como los pilares de la confianza:
- Elemento fundamental n. 1 – Competencia: los conocimientos, habilidades, actitudes y comportamientos de un individuo u organización que están causalmente relacionados con un desempeño laboral superior (Project Management Institute).
- Elemento fundamental n. 2: Solución de problemas: el proceso mediante el cual los individuos intentan superar dificultades, hacer planes que los lleven de una situación inicial a una meta deseada, o llegar a conclusiones mediante el uso de funciones mentales superiores, como el razonamiento y el pensamiento creativo (Diccionario de Psicología APA).
- Elemento fundamental n. 3 – Cuidar de los demás: prestar atención a las necesidades generales de los demás… también conocido como benevolencia organizacional.
Los problemas de la confianza organizacional
Armado con este marco, continué mi investigación postdoctoral reuniéndome para almorzar o tomar un café con docenas y docenas de líderes en diversas industrias y encontré dos problemas consistentes.
Problema no. 1: Coraje sobre mensurabilidad
Los líderes que conocí no podían cuantificar o hacer tangible fácilmente la realidad de la desconfianza que percibían en su organización. He descubierto que, para una persona, los líderes miden rápidamente su nivel actual de confiabilidad basándose en su instinto y en cómo se sienten acerca de las cosas.
Pero cuando se les preguntó si evalúan formalmente o no la confiabilidad como un indicador clave de desempeño por derecho propio, la respuesta fue no.
Problema no. 2: hábitos destructivos
Cada líder compartió los desafíos de la dinámica destructiva diaria de la desconfianza.
Cinismo, microgestión, renuncias silenciosas, problemas de comunicación, protección feroz del status quo, lealtad decreciente, defensa débil, alta rotación, baja productividad, ascensos sin aumentos, conversaciones en voz baja, matones en la oficina, correos electrónicos + más correos electrónicos + más correos electrónicos múltiples, identidades envueltos en títulos de trabajo, no ser escuchados, una iniciativa de empleado del mes que resulta contraproducente y devalúa a todos los demás, encuestas de satisfacción sin seguimiento, distracciones generalizadas, falta de motivación, sin caminos de desarrollo, incertidumbre sobre la seguridad laboral, mala formación y entrenamiento, reunión tras reunión tras reunión.
Las culturas laborales sin confianza son:
- Preocupante.
- Pesado.
- Complejo.
- Dañino.
- Inductor de úlceras.
Las culturas laborales sin confianza son culturas laborales tóxicas.
Un caso de negocio a favor de la confianza
Estas conversaciones me empujaron a profundizar en el ámbito de la confianza organizacional.
Un punto de inflexión significativo en el viaje de mi fundador ocurrió cuando Kurt Bartolich, fundador de BrandCertain, me invitó a ser coautor. La Encuesta Nacional sobre Marca y Confianza.
Debido a la forma en que se estructuraron los datos de la encuesta, los datos revelaron formas claras, específicas y priorizadas de generar confianza (así como cosas que se deben evitar y que la destruyen) en las áreas de competencia, resolución de problemas y cuidado de los demás. La encuesta se implementó para que los datos pudieran servir como impulsor de la salud organizacional. Lo construimos para que los datos fueran utilizables no sólo interesantes.
Cuando recibimos datos de 1.800 participantes de todo el país, que representaban a todas las industrias, la triste verdad sobre el lugar de trabajo actual quedó clara: la confianza organizacional está en problemas.
– Más de la mitad de los empleados (51%) encuestados no tienen un alto nivel de confianza para sus líderes.
– Al analizar las actitudes de los empleados que tienen un alto nivel de confianza en sus líderes versus los empleados que tienen un bajo nivel de confianza en sus líderes, tanto la lealtad de los empleados como la disposición de los empleados para recomendar la empresa a otros disminuyen en un 66%.
– Se prioriza la confianza sobre los ingresos/beneficios, la marca, la cultura y la responsabilidad social. Sin embargo, los contribuyentes individuales y aquellos que no desempeñan un papel en la estrategia organizacional, el compromiso de los empleados, la cultura o el cambio de políticas son más propensos a decir que el dinero es la prioridad.
– La mitad de los empleadosdos tercios de las organizaciones medianas indicaron esto probablemente no trabajarán tan duro si no confían en sus líderes. Tres de cada cinco líderes piensan lo mismo.
– La razón principal por la que los empleados consideran que un líder es incompetente es porque las organizaciones no tienen a las personas adecuadas en los lugares adecuados haciendo las cosas correctas.
– La principal forma en que se viola la confianza en los componentes básicos de la resolución de problemas es porque los líderes no parecen entender por qué algo es un problema.
– El elemento fundamental del cuidado de los demás sufre más cuando no está presente la escucha activa.
– Los líderes calificaron su nivel de confiabilidad 31% más con respecto a cómo los empleados sin responsabilidades de liderazgo evalúan la confiabilidad del líder en su organización. Esta brecha de confianza es donde las semillas de la toxicidad echan raíces en una organización.
Los datos también nos han demostrado que la confianza puede (y debe) ser un camino clave para el éxito de los líderes y las organizaciones cuando existen esfuerzos intencionales, pragmáticos, enfocados, medidos y continuos que trabajan para fortalecer los pilares de la confianza (experiencia, resolución de problemas). , cuidar de los demás).
Cinco formas de fortalecer la confianza organizacional
Cuando mejora la confianza, también mejoran el apoyo, la retención, la productividad y la lealtad de los empleados. Hemos descubierto cinco prioridades principales en las que las organizaciones deben trabajar continuamente para fortalecer la confianza organizacional:
- Comentarios regulares de los empleados (que es factible)
- Propiedad clara de tareas y proyectos. (que son importantes para la misión de la organización)
- Conversaciones más honestas (guiado por la escucha activa)
- Más transparencia (lo que no significa divulgar todos los detalles)
- Desarrollar y actuar sobre una estrategia clara. generar confianza en las personas, las políticas, los procedimientos y los precios (y por lo tanto medir el progreso)
La confianza es esencialmente relacional y la necesidad de fortalecerla intencionalmente es vital, ya sea que usted sea el fundador de una nueva empresa o el líder de una corporación multimillonaria. La empresa que fundé, TrustCentric Consulting, ayuda a los líderes y equipos a evaluar y tomar medidas para fortalecer la confianza organizacional. Hemos descubierto que actuar basándose en la confianza requiere que los líderes y las organizaciones definan la realidad con valentía y objetividad y avancen juntos, haciendo de la confianza la prioridad número uno. 1 en lugar de relegarlo al comité de entretenimiento y tratarlo como la prioridad no. 4 (lo que siempre está en primer plano). lista pero nunca se completa).
La confianza se define como una creencia firme en la verdad de algo y es fundamental para quiénes somos como individuos y cómo nos ganamos la lealtad de aquellos con quienes trabajamos y de las personas a las que servimos. El tema de la confianza es simple en teoría, pero mucho más complejo en la realidad cotidiana. La confianza es compleja porque es relacional, muy personal y, a menudo, las personas no tienen clara la verdad que debe perseguir el equipo u organización.
Construya un negocio confiable
Desarrollar la confianza comienza con la introspección y la autorreflexión. Aquí hay algunas preguntas que debe hacerse usted y su equipo para generar confianza organizacional:
- ¿Cuáles son las formas específicas en que nuestra gente, nuestras políticas y nuestras prácticas necesitan volverse más competentes (técnica, comunicación, liderazgo, gestión de proyectos, creatividad, etc.)?
- ¿Qué cambios necesitamos hacer en nuestro proceso de identificar los problemas más importantes y resolverlos colectivamente?
- ¿Cómo podemos demostrar un compromiso más profundo con la atención integral de las necesidades (físicas, sociales, psicológicas, profesionales, etc.) de los empleados?
- De las cinco prioridades de confianza enumeradas anteriormente, ¿en qué deberíamos centrarnos en los próximos seis meses para fortalecer la confianza organizacional? ¿Cómo mediremos nuestro progreso?
La confianza no tiene por qué ser esquiva, blanda y poco clara. Se puede dimensionar, medir y gestionar.
Cada individuo y cada organización puede elegir entre contentarse con la realidad cultural actual en el lugar de trabajo o tomar medidas para generar confianza. ¿Cuál será tu elección?
