—————
Jim McKelvey Estaba haciendo las maletas para mudarse de St. Louis a Silicon Valley cuando llegó una solicitud de último momento de un cliente.
En ese momento, McKelvey era un soplador de vidrio profesional. Tenía una pieza que aún tenía que vender: una monstruosidad que nunca le había gustado pero que costaba 2.000 dólares.
Finalmente alguien se interesó.
Corrió a su oficina para realizar la transacción, pero el cliente tenía una tarjeta American Express y no podía aceptar el pago. Perdió la venta y se quedó con el horrible arte.
McKelvey estaba furioso. Llamó a su socio comercial, Jack Dorsey, con quien estaba colaborando en su mudanza a California.
“Le dije: &39;Oye, ¿recuerdas esa idea que tuvimos? Bueno, olvídalo. Quiero que me paguen como artista&39;”, dice McKelvey.
Lo que tomó tres semanas para construir se convirtió en un viaje de creación de tres años. Cuadrado (ahora Block, Inc.), una plataforma de procesamiento de pagos inspirada en las frustraciones de McKelvey. En los 15 años transcurridos desde la llamada telefónica de McKelvey a Dorsey, Square se ha convertido en un negocio de mil millones de dólares y ha superado a la mejor empresa del mundo en absorción de nuevas empresas: Amazon.
Según lo ve McKelvey, su victoria inició un viaje para descubrir lo que se necesita para construir un negocio inmejorable.
Pasante convertido en socio
McKelvey se considera un outsider. Nunca fue un niño popular y esto fue una ventaja para ayudarlo a abordar ideas innovadoras.
«Si quieres hacer algo raro, yo soy el indicado», dice.
Después de estudiar negocios e informática en la universidad, McKelvey lanzó su primer negocio: publicar CD-ROM para ferias comerciales. En el mundo anterior a Internet, la empresa de McKelvey recopilaba información de folletos en papel de cada empresa involucrada en la feria comercial y luego la almacenaba en un CD.
Las empresas que asistieron a ferias comerciales pagaron para que se incluyera su información. Las ferias comerciales compraron CD para crear una mejor experiencia para los asistentes.
El negocio estaba prosperando, pero McKelvey vio la señal en la pared. Sabía que todo su modelo de negocio colapsaría tan pronto como sus clientes descubrieran cómo crear un sitio web de rápido crecimiento en Internet. Entonces, reunió a su equipo y les encargó que pensaran en cómo cambiar el modelo de negocio. Dos semanas después, el equipo regresó sin nada.
«Eran tan dependientes de lo que ya estaban haciendo que ninguno de ellos cambió», dice McKelvey.
Pero hubo un empleado que entendió la tarea: un pasante de verano de la escuela secundaria llamado Jack Dorsey. Los dos se llevaron bien y ese verano convirtieron el modelo de negocio en una publicación científica que finalmente salvó a la empresa.
Dorsey asistiría a la universidad y, finalmente, cofundó Twitter. (Puede leer la entrevista de Dorsey con el fundador en el número 86). McKelvey se quedó en St. Louis y comenzó su negocio de soplado de vidrio. Permanecieron en contacto hasta que Dorsey se vio obligado sin contemplaciones a abandonar Twitter en 2008.
«Estaba bastante enojado por lo que le estaban haciendo a mi amigo», dice McKelvey. “Jack dijo: &39;¿Por qué no hacemos algo positivo con esa energía?&39;”
Juntos, se comprometieron a construir algo nuevo, siempre que no fuera una plataforma de redes sociales. Todo lo que sabían era que su nuevo concepto necesitaba ser optimizado para dispositivos móviles tras el lanzamiento del iPhone en 2007.
Cuando McKelvey llamó a Dorsey para resolver su problema de procesamiento de pagos, los dos se propusieron crear una solución que esperaban que fuera relativamente simple.
En cuestión de tres semanas, construyeron un lector de tarjetas de crédito que se conecta al conector para auriculares de un iPhone y una aplicación que procesa pagos con tarjeta de crédito a la cuenta bancaria del usuario.
Problema resuelto. O no.
«Hubiera sido fantástico si todo hubiera salido como esperábamos», afirma McKelvey. «El problema es que violó 17 leyes».
Frente a los gigantes financieros
McKelvey y Dorsey no estaban creando una solución de transacciones móviles. En cambio, estaban luchando contra un sistema arcaico que no era amigable para las nuevas empresas.
“El sistema bancario nunca fue diseñado para admitir a pequeños comerciantes. Fue diseñado para grandes empresas”, afirma McKelvey.
Mastercard fue uno de los gigantes financieros con los que tuvieron que lidiar para que Square funcionara. Durante 20 años, la compañía de tarjetas de crédito mantuvo una regla que prohibía específicamente los procesadores de pagos con tarjeta presente, que fue la base de lo que estaba haciendo Square.
Después de un año y medio en el negocio, McKelvey y Dorsey concertaron una reunión con ejecutivos de Mastercard. Confiaban en su tono refinado.
“Normalmente soy un hablador, pero cuando hago una demostración nunca interrumpo. Nunca digo nada”, dice McKelvey. «Jack se sienta como un monje y no se pone nervioso».
Los dos entraron a la sala de reuniones y dieron su presentación. McKelvey inmediatamente le pidió al director de Mastercard su tarjeta de crédito para probar el accesorio de deslizamiento.
«Dije: &39;Genial, acaba de ingresar un dólar en mi cuenta bancaria&39;. Y él dijo: &39;Es una demostración, ¿verdad?&39;».
McKelvey respondió: «No, es en vivo».
«Él dijo: &39;¿Te das cuenta de que lo que acabas de hacer viola nuestras operaciones regulatorias?&39; Y dije: «Sí, señor, lo sé».
Se hizo el silencio en la sala del consejo. Veinte largos e incómodos segundos después, el jefe de Mastercard miró a su equipo y luego a McKelvey y Dorsey.
Finalmente habló: «Bueno, supongo que tendremos que cambiar nuestras regulaciones».
Se levantó y salió de la habitación.
«Creo que si hubiera dicho algo después de eso, tal vez lo habría matado», dice McKelvey, recordando el fatídico encuentro. «Si no hubiéramos estado centrados en lo exterior, las cosas podrían haber salido mal».
McKelvey dice que el ejecutivo entendió. Presentaron claramente un problema y una solución sin pedir directamente a la empresa que cambiara la regulación. Mastercard no tuvo más remedio que adaptarse.
Al demostrar cómo funciona Square en tiempo real y “permanecer en silencio”, convencieron a uno de sus competidores más duros para que se uniera a ellos. Esa reunión, dice McKelvey, terminó legitimando a Square y transformando su negocio.
Pero McKelvey no sabía que un gigante aún más aterrador surgía en la distancia.
Derrota al temible depredador
Un año y medio después, Amazon persiguió a Square.
«El Amazonas es el depredador más temible del planeta», afirma McKelvey.
La estrategia de adquisición de Amazon, según McKelvey, consta de tres pasos. Primero, copian su producto. Posteriormente, redujeron el precio en un 30%. Y por último, le pusieron la sonrisa de Amazon al producto.
«Estábamos aterrorizados», dice McKelvey. Buscó frenéticamente si alguna startup había sobrevivido al ataque de Amazon, y todo lo que encontró fueron «cadáveres» de empresas adquiridas.
«Realmente no sabíamos qué hacer, así que no cambiamos nada», dice McKelvey.
Un año después, Amazon dejó de intentar competir con Square y envió por correo un lector de tarjetas de crédito de Square a cada uno de sus futuros antiguos clientes.
“Así que básicamente dijeron: &39;No podemos encargarnos del procesamiento de tarjetas de crédito por usted. Estás mejor con Square. Aquí tienes un lector de Square gratuito. Elija Square”, dice McKelvey.
No sorprende que Square ganara clientes en el proceso. McKelvey dice que la capacidad de Square para superar 14 obstáculos financieros diferentes ha hecho que la empresa sea desafiante y difícil de competir, incluso para Amazon.
«Para [another company] hacer 14 cosas bien a la vez [was] casi imposible”, dice McKelvey.
Pero para McKelvey la pregunta era: «¿Por qué?» No creía que tuvieran tanta suerte y eso lo motivó a comprender lo que se necesita para que una empresa se aventure en lo desconocido y gane.
«Fue alivio, luego frustración y luego confusión», dice McKelvey. “Si te encuentras en una situación en la que la única opción es crear algo nuevo, puedes hacerlo. Es muy, muy difícil. Y no es algo que entendamos como seres humanos.
