¬ŅEst√° fallando el modelo de negocio de Groupon?

Con su salida a bolsa a la vista y sus informes financieros abiertos a la disecci√≥n p√ļblica, Groupon, y todo el mercado de ofertas diarias, se enfrenta a un mayor escrutinio sobre la solidez de su modelo de negocio subyacente. Entonces, ¬Ņel modelo de negocios de ofertas diarias tiene potencial m√°s all√° de esta ronda inicial de inversores potencialmente sobreexcitados, o es m√°s probable que el ascenso mete√≥rico de Groupon sea paralelo a una ca√≠da igualmente espectacular?

Para determinar si el modelo de negocio de Groupon est√° fallando o no, primero debemos entender cu√°l es exactamente el modelo de negocio. La mayor√≠a de los consumidores est√°n familiarizados con √©l desde el punto de vista minorista (los consumidores reciben correos electr√≥nicos diarios que prometen cupones del 50% o m√°s en ofertas en negocios locales), pero ¬Ņc√≥mo funcionan las cosas entre bastidores?

Cuando un Groupon se acerca a un nuevo comerciante para establecer un acuerdo, se negocian varios factores, incluido el valor del Groupon ($10 de mercadería por $5 versus una cena de $70 por $35) y el porcentaje de las ventas que retiene Groupon (típicamente 50%, aunque a veces más o menos). Luego, Groupon equilibra su generación de ingresos esperada con la estacionalidad de las diferentes ofertas y los tipos de ofertas que ha realizado recientemente en una ciudad determinada.

Una vez que el Groupon del comerciante se ha ejecutado, Groupon toma inmediatamente su parte de las ventas y luego paga las ganancias del comerciante en tres pagos separados durante un período de 60 días: el primer pago dentro de los 5 días, el siguiente en 30 días y el cheque final 60 días después de que se haya ejecutado el Groupon. A primera vista, parece una solución ideal para Groupon; después de todo, no tienen que pagar los pagos de los comerciantes hasta que los hayan recibido ellos mismos, lo que podría eliminar el flujo de caja negativo.

Al menos, ese ser√≠a el caso si los √ļnicos gastos de Groupon estuvieran relacionados con la implementaci√≥n de cupones comerciales…

Parte del problema al que se enfrenta actualmente la empresa son los costes en los que ha incurrido y que han crecido tanto como lo ha hecho con la rapidez con la que lo ha hecho. No es f√°cil ser una de las empresas de m√°s r√°pido crecimiento en la historia reciente, ya que esta r√°pida expansi√≥n trae consigo importantes gastos generales. Seg√ļn Henry Blodget, escribiendo para Business Insider:

‚ÄúAl 30 de junio, Groupon ten√≠a $680 millones en pasivos circulantes, facturas que la empresa tiene que pagar. Mientras tanto, Groupon solo ten√≠a $ 376 millones de activos corrientes para pagarlos (compuestos principalmente de efectivo y cuentas por cobrar)‚ÄĚ.

No es que todos estos pasivos deban pagarse a la vez; claramente, esta disparidad solo ser√≠a un problema si la empresa fuera liquidada ma√Īana. Mientras Groupon contin√ļe obteniendo m√°s de las ventas de cupones que gasta en expandirse a nuevas ciudades, este d√©ficit no deber√≠a ser un problema.

Desafortunadamente, existe cierto debate sobre si el modelo comercial de ofertas diarias es o no tan rentable como se estim√≥ inicialmente. Seg√ļn un an√°lisis del agregador de ofertas diarias Yipit, se venden menos Groupons por suscriptor y los ingresos comerciales promedio por Groupon est√°n cayendo en algunos de los mercados m√°s antiguos de la compa√Ī√≠a.

Espec√≠ficamente, mientras estudiaba el mercado de Boston, Yipit descubri√≥ que aunque la cantidad de suscriptores al sitio creci√≥ casi un 21 % y los ingresos generados crecieron un 17 % en los √ļltimos meses, la cantidad de Groupons vendidos en realidad disminuy√≥ levemente.

A primera vista, esta tendencia no es demasiado alarmante; despu√©s de todo, ¬Ņrealmente importa si la cantidad de Groupons vendidos disminuye si los ingresos generales aumentan? De hecho, s√≠ importa cuando se considera junto con los datos sobre la ca√≠da de los ingresos generados por cada comerciante de Groupon.

He aquí por qué estos factores juntos podrían representar un gran problema para Groupon:

‚ÄúGroupon est√° gastando una cantidad considerable de dinero para adquirir suscriptores, pero esos suscriptores est√°n comprando menos Groupons. Groupon tambi√©n est√° gastando una cantidad considerable de dinero para adquirir comerciantes, pero obtiene menos ingresos por comerciante”.

Si bien la cantidad de comerciantes que colocan Groupons a√ļn no ha disminuido, se ha hablado cada vez m√°s en el mercado sobre si este tipo de publicidad realmente beneficia o no al comerciante.

En primer lugar, están las preocupaciones obvias. Si bien ofrecer productos con descuentos sustanciales puede ser una excelente manera de atraer nuevos visitantes, no hay forma de que un comerciante se asegure de que estos nuevos clientes a) se conviertan en clientes habituales o b) gasten más que el valor nominal de su Groupon. . Si no gastan más de lo que permiten sus Groupons y nunca regresan, le han quitado al comerciante la mitad del valor minorista de su mercancía, una situación insostenible para muchos comerciantes, dado el volumen inesperadamente grande de Groupons vendidos para la mayoría de las ofertas.

Para que un comerciante determine si un Groupon tiene éxito o no, necesitará saber si su Groupon atrae principalmente a clientes nuevos o existentes, así como si el cupón genera visitas repetidas en el futuro.

Desafortunadamente, Groupon no pone a disposici√≥n esta informaci√≥n, alegando que compartir los nombres y la informaci√≥n de contacto de sus compradores viola la pol√≠tica de privacidad de la compa√Ī√≠a. Como dice Rocky Agrawal de Tech Crunch:

‚ÄúGroupon promociona una propuesta en la que todos ganan. Pero la realidad es que Groupon suele ganar y los comerciantes suelen perder‚ÄĚ.

Tambi√©n existe el problema del aumento de la competencia de empresas como LivingSocial y Daily Deals (as√≠ como competidores espec√≠ficos de la ciudad), que crean un entorno de sobrecarga de informaci√≥n para los consumidores cuyas bandejas de entrada ya est√°n repletas de correos electr√≥nicos de ofertas diarias. Y aunque queda por ver si la nueva funci√≥n “Ahora” de Groupon, que alerta a los usuarios sobre las oportunidades cercanas de Groupon a trav√©s de la aplicaci√≥n para tel√©fonos inteligentes, es suficiente para diferenciar a Groupon en esta atm√≥sfera, su mayor amenaza probablemente provendr√° de otra empresa importante que comienza con una G. ‚Ķ

Aunque el programa “Google Offers” de Google a√ļn no ha alcanzado la popularidad entre los consumidores que Groupon disfruta actualmente, es probable que se utilice m√°s ampliamente debido a una gran diferencia en los t√©rminos de pago de los comerciantes. Mientras que los comerciantes que ejecutan Groupons deben esperar casi dos meses para recibir sus pagos completos, los anunciantes en la red de Ofertas de Google reciben el 80% de sus ganancias dentro de los cuatro d√≠as posteriores a la ejecuci√≥n de una oferta.

Si fuera propietario de un negocio local que lucha por llegar a fin de mes en una econom√≠a dif√≠cil, ¬Ņcu√°l de estas opciones elegir√≠a?

La ramificaci√≥n obvia de esto es que si los comerciantes se pasan de Groupon a la nueva plataforma de ofertas de Google, Groupon corre el riesgo muy real de no obtener suficiente efectivo de sus ofertas para pagar sus facturas existentes. Tambi√©n vale la pena mencionar que Groupon enfrenta estos desaf√≠os despu√©s de haber pagado $ 942 millones para cobrar a sus primeros inversores, un movimiento sin precedentes que deja a la compa√Ī√≠a en t√©rminos financieros a√ļn m√°s inestables.

Entonces, ¬ŅGroupon est√° fallando? Tal vez, la compa√Ī√≠a ciertamente se encuentra en una posici√≥n precaria considerando sus costos de publicidad, las preocupaciones sobre el flujo de efectivo y la disminuci√≥n de su participaci√≥n en el mercado.

Pero, ¬Ņsignifica esto que el modelo de negocio de ofertas diarias en su conjunto no es inherentemente rentable? ¬°Por supuesto que no! Puede que no sea el modelo de negocio prodigio que los inversores iniciales cre√≠an que era, pero obviamente hay espacio para empresas que pueden atraer a m√°s suscriptores con menos recursos generales y crear acuerdos m√°s sostenibles con los comerciantes.

Imagen: Groupon