Síndrome de la abeja reina

Cuando tenía veintitantos años, había una rapera llamada Lil ’Kim que se dedicó a promover su imagen de mujer hardcore en el rap que también reconoció los discos vendidos de sexo. Lil 'Kim está a punto de lanzar un reality show titulado Queen Bee (¿no es otro reality show realmente?) A lo largo de su carrera, lució este título e incluso fue parte de muchas de las letras de sus canciones.

Aunque lo mejor de su carrera fue en los años 90, ha estado en los medios en los últimos años degradando a una rapera joven y exitosa que declaró que admiraba a Lil 'Kim. En lugar de usar esto como una oportunidad para guiar o ser halagado por la imitación y la similitud, se convirtió en un frenesí mediático de los ataques de Lil 'Kim indicando su significado en ese momento, ahora y para siempre.

Queen Bee, tal como la utilizó Lil Kim, originalmente representaba "Queen Bitch", y una generación posterior ha aplicado "Queen Bey" a Beyonce Knowles. Claramente, el título de Queen Bee resuena, ¡y hay mucho que aprender de la colmena!

Siempre ha habido una comparación con algunas mujeres y el papel de la abeja reina en la naturaleza. Las abejas reina son una parte de la colonia que sirve como la hembra reproductora dominante, que tiene la capacidad de determinar el sexo de los huevos que pone. La abeja reina está rodeada de abejas obreras que atienden todas sus necesidades. Por mucho que nos hayan enseñado que la abeja reina está controlando, ella no controla directamente la colmena y, sin embargo, esta expresión se ha atribuido a las mujeres en posiciones poderosas. La abeja reina tiene connotaciones negativas y exacerba aún más el problema que las mujeres tienen entre sí.

Según un artículo en Forbes, el concepto del Síndrome de la abeja reina en el liderazgo no es nuevo:

"El término" síndrome de la abeja reina "proviene del trabajo realizado por investigadores de la Universidad de Michigan en la década de 1970 sobre el tema de las jefas. Según su trabajo publicado en Psychology Today en 1974, estas mujeres que operaban en jerarquías masculinas buscaban preservar su territorio raro frustrando los intentos de otras mujeres que buscaban levantarse como lo habían hecho. Lamentablemente, como argumenta Drexler, tal sesgo todavía existe. La investigación que cita Drexler muestra que las jefas también pueden ser acosadoras. Según un estudio realizado en 2010 por el Workplace Bullying Institute, "las mujeres acosadoras dirigieron sus hostilidades hacia otras mujeres el 80% del tiempo, un 9% más que desde 2007". Por el contrario, los acosadores masculinos dirigieron su abuso a ambos sexos. Y un estudio de 2011 de 1000 mujeres trabajadoras realizado por la American Management Association, el 95% sintió que habían sido "socavadas por otra mujer en algún momento de sus carreras". (Baldoni, 2013)

Por mucho que quiera creer que las mujeres se apoyan mutuamente y pueden trabajar juntas, puedo reflexionar sobre mis experiencias. Yo también tengo ejemplos de supervisoras tanto horribles como asombrosas.

Mi primer trabajo fuera de la escuela de posgrado me permitió trabajar con un líder experimentado que era muy respetado. La miré y no podía esperar para deducir su experiencia. Al principio, fue una oportunidad increíble. Me dieron una gran cantidad de responsabilidad y con cada tarea, me dediqué y me comprometí a ejecutar con un espíritu de excelencia. A medida que comencé a crecer en reconocimiento por mi trabajo en la comunidad, comencé a detectar cierta tensión subyacente con mi jefe. Nunca fue mi deseo asumir su posición. Estaba muy cómodo en mi papel y sentía que debido a mi juventud, todavía tenía un largo camino por recorrer.

Comenzó con los sutiles golpes verbales que pronto se aceleraron en una conversación y dirección limitadas. Un día, fuimos convocados a una reunión de personal en la que todos mis deberes fueron leídos al equipo y reasignados a mi asistente administrativo. La administradora estaba horrorizada y le hizo saber que no sabía qué hacer. Era la situación más extraña con la que había lidiado. Todos los días, venía a trabajar sin nada que hacer durante ocho horas. Otros en el liderazgo (otras mujeres) sabían de la situación y no hicieron nada para abordarla. Incluso cuando le pregunté por qué sucedió, no hubo respuesta de mi jefe y los miembros de mi equipo me dijeron que esperara allí, simplemente se sintió intimidada. Después de unos meses, decidí irme. Me di cuenta de que este ambiente hostil no era beneficioso para mí. En ese momento, solo quería salir.

Me entristeció que el líder al que admire había decidido usar su poder como herramienta en lugar de abordar su inseguridad. Más tarde, tuve tantos líderes en la organización que me mencionaron que era una mujer muy insegura y que fue una pena que tuve que pasar por eso. Creo que lo que fue vergonzoso fue que otros vieron esto y no intervinieron. Muy a menudo, en las organizaciones, somos testigos de tan mal comportamiento y no confrontamos el poder con la verdad.

En realidad, esto se convirtió en una lección para mí y cómo traté a los demás cuando me convertí en líder. Después de dejar esa posición, tuve una serie de líderes femeninas, algunas que notaron el talento y se encargaron de cultivar un entorno de crecimiento y desarrollo. También tuve otras líderes femeninas que permitieron que sus inseguridades interrumpieran y destruyeran equipos.

No pudieron abrazar el conocimiento, los dones y la sabiduría de su equipo para que siempre pudieran ser venerados. Me he asegurado de tratar a las mujeres y los hombres con dignidad y respeto por lo que son y lo que aportan a la organización. Aprendí a poseer mis inseguridades y a reconocer el valor de ser auténtico. He aprendido a abrazar mi propia historia y no solo a los momentos fáciles, de sentirse bien.

En el libro, Liderazgo para los desilusionados: ir más allá de los mitos y héroes a liderar que libera, la autora Amanda Sinclair discute las vidas de los líderes de Enron y WorldCom. Ella explora su infancia y señala que ambos tuvieron experiencias muy difíciles y usaron su liderazgo para crear una historia diferente. Sinclair comparte que es importante conocer los factores desencadenantes para liderar de manera efectiva. Creo que reconocer los desencadenantes es fundamental para comprender su historia.

Los líderes son humanos y todos tenemos desafíos. Sin embargo, cuando no somos dueños de nuestras fortalezas y debilidades, permitimos que aquellas áreas que elegimos no tratar se conviertan en amenazas en lugar de oportunidades de crecimiento y reflexión. No solo dañamos a quienes debemos administrar sus talentos para alcanzar los objetivos de la organización, sino que también nos dañamos aún más. Perdemos la oportunidad de aprender, descubrir y convertirnos en una mejor persona porque nuestros egos han distorsionado nuestra visión de las posibilidades.

Las mujeres en el liderazgo deben ser deliberadas en esta área o, de lo contrario, seguimos oprimiendo a otros y marginándolos, algo que la mayoría de nosotros hemos experimentado. Temo las consecuencias a largo plazo que este comportamiento tendrá no solo en el lugar de trabajo sino también en nuestras hijas, sino incluso en nuestros hijos. Me encanta la cita de la brillante Diplomática, Madeleine Albright:

"Hay un lugar especial en el infierno para las mujeres que no ayudan a otras mujeres".