När vi växte på Proof gjorde vi många saker rätt, men vi gjorde också många misstag. Sättet jag förklarar att växa ett företag är att ingenting verkligen fungerar som du planerat.
Jag kan räkna på ett finger hur många strategier och taktiker vi har lanserat som har fungerat så bra som vi trodde eller bättre. Nästan allt misslyckas antingen lite eller misslyckas mycket, och jag vill dela med mig av några av de sätt vi verkligen fick fel på Proof.
Du kommer att göra misstag när du växer ett företag, men jag hoppas att detta hjälper dig att lära dig några saker du kan undvika.
1. Att inte fokusera på utslitning tillräckligt tidigt
När vi lanserade Proof sålde vi det via ett webinar. Vi sålde den i princip till en grupp människor under ett helt år.
Sedan lanserade vi programvaran och den började växa väldigt, väldigt snabbt. Detta var det enda som faktiskt fungerade bättre än vi förväntat oss.
Vi fick runt 75 000 MRR under de första sex månaderna av Proof farming, vilket vi tyckte var galet. Det växte till cirka 175 000 MRR under det första året.
Så tillväxten fungerade väldigt bra, men hela tiden tänkte vi ”Hur kan vi lägga till fler kunder? Hur kan vi lägga till nya kunder? “
Vi firar på kontoret varje dag när vi tjänar ytterligare tusen dollar i MRR. Vi spelade “Another One Bites The Dust” och vi alla dansade och firade.
Vid det här laget tänkte vi att vi skulle ta itu med rotationen senare. Och omsättningen var hemsk till en början. Vid ett tillfälle mätte vi cirka 20 % månatlig användarförlust.
Vi gjorde stora expansionsintäkter, så effekterna av avgång slog oss inte direkt, men i slutändan måste du betala priset för en hög avgångstakt. Du kan inte fortsätta driva på det för evigt.
I takt med att vi har blivit större har tillväxten avtagit eftersom vi aldrig tog upp dessa frågor så mycket som vi borde ha gjort. Problemet var att vi inte gick djupare med våra nuvarande kunder.
Vi frågade oss alltid: “Hur kan vi lägga till nya kunder?” Men vi tänkte inte på de kunder som redan betalade oss och som redan fanns; Vi fördjupade oss inte i det avsnittet.
2. Växer för snabbt
Detta kan tyckas vara ett bra problem att ha, men det är fortfarande ett problem. Jag tror att vi började växa för snabbt, lägga till för många människor, lägga till tekniska problem med produkten eftersom vi helt enkelt inte accelererade vår tillväxt långsamt nog.
Jag tror att ett av de stora problemen var att vi hade flera industrier som kom in och använde vår produkt. Till en början fokuserade vi på personer som höll på med coaching/konsult och säljkurser. Vår produkt skapades för att hjälpa dem att få fler tester för sina medlemssidor, få fler webinarregistreringar och få högre ordervärden från försäljning.
Allt var verkligen enkelt. Sedan började vi få advokatbyråer att börja använda Proof. Vi började få e-handelsbutiker som ville ha det. Vi började få SaaS-företag att använda det. Så vi tappade fokus eftersom vi växte för snabbt och inte kunde behålla farten i en enda vertikal.
Kanske sex månader senare frågade jag “Vilka är våra kunder egentligen?” och vi visste verkligen inte längre. Det fanns så många olika typer.
Det gör det verkligen svårt att kanalisera din marknadsföring, bestämma vilka funktioner som ska byggas och verkligen göra vad som helst.
3. För mycket teknisk skuld
Jag är ingen ingenjör, så jag har inte särskilt djup kunskap om detta. Men jag tycker att man ska lämna mycket teknisk skuld bakom sig, speciellt i början. Du bör vara riktigt kass, riktigt smidig och konsumera så många av dessa tredjepartstjänster du kan för att bygga din app. Jag är en förespråkare för nystartade företag som skapar och skriver kod för de saker du faktiskt kommer att erbjuda.
Men med det tänkesättet tar vi på oss för mycket tekniska skulder. Ungefär ett halvår senare hade vi $75 000 MRR, men vi spenderade förmodligen fyra månader på att omorganisera saker och fixa våra Firebase-problem. Vi hade blivit lovade att Firebase skulle vara oändligt skalbar, men vi började nå gränsen nästan varje dag. Folk kunde inte logga in i appen och kunde inte göra grundläggande saker eftersom vi bara byggde Proof på fel stack.
Efterhand 20/20, vi var naiva. Vi kom till en punkt där vi tyckte att saker saktade ner eftersom vi skapade en kantig app och den stöddes inte längre. Så vi hade något vi inte kunde skala.
4. Inte anställa fler ingenjörer tillräckligt snabbt
Vi växte snabbt, tekniska skulder hopade sig och vi behövde fler hjärnor som funderade på hur vi skulle växa och bygga den här plattformen. Men vi hade bara två ingenjörer.
Och ett stort problem var att vi bodde i Annapolis, Maryland, en stad med 40 000 människor. Det fanns ungefär två full-stack ingenjörer i Annapolis, Maryland. Och de arbetade båda på Proof.
Vi försökte rekrytera från DC och Baltimore, men upptäckte att ingenjörstalangen där inte ville komma igenom, och vi var inte riktigt byggda för att vara ett avlägset företag. Vi ville att alla skulle vara med oss på kontoret.
Och vi kom till denna punkt där vi insåg att det verkligen inte finns någon annan ingenjörstalang där ute. Runt den tiden kom vi in på Y Combinator och bestämde oss för att vi skulle flytta till Austin, Texas efter showen.
5. Skapa inkrementella funktioner och inte betydande nya erbjudanden
Efter att ha övervunnit mycket av vår tekniska skuld försökte vi lyssna på våra kunder. Och de berättade för oss dessa inkrementella saker.
Testa snabbstartschecklista
Och jag säger er, vi modifierade vårt inställningsflöde förmodligen fyra eller fem gånger. Och varje gång blev det lite bättre, men inget väsentligt byggdes faktiskt. Vi skulle lägga till nya funktioner och flytta lite på nålen, men ärligt talat är produkten fortfarande ganska lik vad den var i början av Proof.
Vi investerar inte tillräckligt mycket i FoU och innovation.
Vi började justera några saker och vi tänkte inte så mycket på produkten. Och precis som det undgick det oss.
Jag tycker att vi borde ha skapat mer omfattande erbjudanden, lyssnat på kunderna och inte nödvändigtvis tagit den exakta feedback de gav. De kan ha sagt “hej, jag måste göra det lite lättare”, och jag tycker att du ska göra det genom att lägga till verktygstips. Vi borde ha lyssnat på deras frustrationer, men inte deras lösningar.
Vi fastnade bara lite när vi försökte göra en snabbare häst när det vi behövde göra var att bygga en bil. Det är vad vi jobbar med nu!
6. Bygger företaget för tidigt
Detta är något de sa åt oss på YC att inte göra, men för det mesta gjorde vi det inte rätt.
Vi började växa, samlade in kapital, flyttade till Austin och började bygga vår produkt. Men vi började bygga företaget på produkten.
Så som vi tänkte kring det här, och i efterhand, tycker jag att det här är fel, så gör inte så här, det var så.
JP min medgrundare var CTO. Jag sa, “JP, du är ansvarig för att bygga produkten. Jag kommer att vara ansvarig för att fundera över hur jag ska bygga företaget, som min egen produkt. Och företagets produkt kommer att skapa mjukvaruprodukten.”
Jag gick i pension från dag till dag av vad som hände med våra kunder och vad som hände med vår produkt. Jag var fokuserad på saker som kultur, anställning, skalning, system, drift och så vidare.
Jag blev väldigt avlägsen från produkten, till en punkt där jag inte riktigt visste vad som fanns i vår produkt. Jag visste inte vad vi jobbade med. Och det var ett problem. Det var ett problem. Speciellt som VD har jag mest auktoritet och om jag inte är exalterad över att göra den nya produkten eller bygga något coolt är det ingen annan i teamet som är det.
Med Erfarenheter, JP och jag är helt engagerade i produkten. Faktum är att vi har plattat till hela organisationen. Vi lade till lager av ledning och la till alla dessa olika saker.
Men nu har vi plattat till allt. Jag har sagt: “Alla i företaget skriver antingen kod eller hjälper kunder att distribuera kod.”
Det är vad vi gör som företag. Alla som inte är tekniska har fortfarande sin dagliga roll, som ekonomi eller marknadsföring, men utöver det skriver alla kod eller hjälper våra kunder (om de är icke-tekniska). Och det har varit enormt.
Nu är det mycket mer fart, alla förstår kunden och förstår problemet. Alla är på samma sida om vad vi bygger, och jag tror att vi gled isär för ett tag sedan.
7. Inte kommunicera bra under övergången
För ungefär 6 månader sedan saktade aviseringstillväxten in och vi var tvungna att ta reda på vad som var härnäst. Vi bestämde oss för att anpassa hela konverteringstratten och skapa dessa underbara mänskliga upplevelser, med början i B2B SaaS-företag.
För att uppnå detta var vi tvungna att flytta en del resurser. Vi delade in oss i lag om fyra. Ett av lagen var Erfarenheter team som fick i uppdrag att ta reda på hur man bygger nästa produkt. Hur skulle det se ut? Var det ens möjligt?
Det som hände snabbt i företaget är att folk trodde att “det finns något slags nytt team, och det är det nya företaget och vi är det gamla företaget.”
Det finns en spännande ny typ av produkt och det finns en gammal produkt som folk inte är lika exalterade över. Och det här fick mig verkligen att tänka, för jag tänkte inte riktigt på det på det sättet. Vi har en befintlig produkt som är utmärkt, har tre tusen kunder och är viktig för vår verksamhet. Samtidigt kommer den här produkten inte att ge oss en enorm värdering eller 200 miljoner dollar i ARR.
När vi startade det här utforskande teamet gjorde jag inget bra jobb med att kommunicera, jag var i mitt eget huvud om det här.
Och det blev den här uppdelningen i företaget som verkligen dödade lite moral, dödade lite fart. Det fanns många meningsskiljaktigheter. Vid ett tillfälle var vi i ett möte och en kille arbetade med Notifications och sa: “Jag är lite orolig, kommer de att släppa oss?”
Och det var det som var längst bort från mitt sinne. Jag hade aldrig tänkt på det, det var inte det vi gjorde. Vi skulle i alla fall fortsätta att överföra fler resurser till Experiences eftersom vi hade dem tillgängliga. Men jag gjorde inte ett bra jobb, som ledare, med att kommunicera bra under övergången.
Jag har blivit mycket bättre på det nu och försöker kommunicera varje dag. Det här är vad jag tänker, det är därför jag tänker det, och det är de principer som ligger bakom mina tankar.
Jag försöker lägga till mycket mer insyn i vad jag tänker. Bara så att människor kan ha lite sammanhang och klarhet kring en tid av övergång. Experiences är i beta, så det genererar inga intäkter än. Vi är fortfarande i privat beta med några B2B SaaS-företag, men vi planerar att helt lansera och generera betydande intäkter i år.
Jag tror inte att vi är i närheten av perfekta, och vi kommer att fortsätta att göra mycket fler misstag under nästa år. Att göra misstag är sättet att växa och lära sig, men det är tillrådligt att lära sig av andras misstag. Så jag hoppas att dessa lektioner hjälper dig att utveckla ditt företag; kanske undvika att slösa tid och resurser.
