De mest framgångsrika hjärnorna i världen har en sak gemensamt: de tänker mycket på hur de tänker. De vänder sig ofta till ett ramverk för att skapa ordning i sina viktigaste dagliga beslut och för att skapa konsistens i deras liv.
Elon Musk, Reed Hastings och en handfull andra stora entreprenörer använder ett ramverk som kallas First Principles för att strukturera sitt tänkande. I den här artikeln kommer vi att utforska varför de gör det och hur du också kan göra det.
Nyligen har jag läst om boken Principles av Ray Dalio, som bara är en fantastisk bok. Det är en bok som jag läste för ett år sedan och den resonerar verkligen med vad jag redan tänkte, men lägger också in lite mer terminologi i den. Det är av Ray Dalio, VD för Bridgewater, som bryter ner alla olika principer och algoritmer du använder i livet för att verkställa och hantera alla beslut du fattar.
Så det fick mig att tänka mycket mer på principer, hur man tänker och hur man kan leva sitt liv utifrån principer. Det fick mig att fundera på teorin om första principer igen och jag är glad att dela med mig av mina lärdomar.
Elon Musk och första principerna tänkande
Jag lärde mig först om första principstänkande av Elon Musk, som jag tycker illustrerar detta väldigt, väldigt bra. 2002 började han denna resa till Mars. Problemet jag tänkte på var: “Vi måste få den mänskliga befolkningen från en enda planet och till en andra planet.” Mars var hans lösning.
Han började titta på det, och raketer kostade otroligt mycket pengar, uppemot $40, $50, till och med $65 miljoner för engångsraketer som du avfyrar och inte kan användas igen. Och han tänkte, “Ja, det är galet. Vad kan egentligen en raket bestå av? Vilka är delarna? “
Så han använde det här fysikens ramverk för att utgå från de första principerna och frågade, om jag bryter ner en raket i enskilda komponenter, vad finns det egentligen?
Jag ville veta vad han faktiskt gjorde för att bygga en raket. Han bröt den, ja det finns aluminiumlegeringar av flyg- och rymdkvalitet. Det finns lite titan, koppar, kolfiber.
Sedan frågade han, vad är värdet av dessa material på råvarumarknaden? Och han fann att det visade sig att materialkostnaden för en raket bara var cirka två procent av det typiska priset. Vinstmarginalen var allt i tillverkningen, monteringen av delarna, forskningen, FoU av den. När han bröt en raket visade det sig att den inte var så dyr.
Och så, SpaceX föddes från första principtänkande. Han sa: “Vi kunde göra det här bättre.” Om vi kan vertikalt anpassa hela tillverkningsprocessen, köpa materialen själva, designa och bygga dem kan vi sänka priset.
Så efter en hel del prototyper och tester sänkte de snabbt priset till cirka 10 % av det befintliga priset, och SpaceX har dominerat marknaden sedan dess.
Första principteorin fokuserar på dekonstruktion
Så vad första principtänkandet egentligen är är att det innebär att dekonstruera problemet till dess kärnelement och bygga därifrån.
Så vad är en första princip? En första princip är helt enkelt det grundläggande antagandet som inte kan reduceras ytterligare. Inga antaganden om det.
Det handlar om den centrala sanningen att du kan säga, “Vi vet att detta är sant.”
Eller åtminstone, “Vi är ganska säkra på att detta är sant.”
Här är ett tankeexperiment jag hittade med John Boyd som kan hjälpa till att förklara detta koncept lite bättre. Boyd är en berömd militärstrateg och använde ett enkelt ramverk för att förklara hur man tänker utifrån första principer. Föreställ dig tre scener:
Scen ett är en båt som drar en skidåkare bakom sig.
Scen två är en militär stridsvagn som rullar genom öknen.
Scen tre är en cykel som korsar gatan.
Dela nu upp de tre scenerna i deras beståndsdelar med hjälp av första principstänkande, och vad har du?
- För båten: en hjälm, en motor, skidor.
- För tanken: trappsteg, en kanon, pansarplåtar.
- För cykeln: hjul, styre, växlar och ett säte.
Om du tog isär alla dessa saker och hade dem alla i den här stora högen, vad skulle du teoretiskt kunna skapa som skulle vara en komplett och användbar skapelse? Hur skulle du sätta ihop delarna igen på ett sätt som är användbart?
Det finns flera svar här, men ett tydligt svar är en snöskoter. Om du tar dessa material och kombinerar dem – steg från tanken, motorn och skidorna från båten, och sätet och styret från cykeln – skulle du få en fin snöskoter.
Och John Boyd kallar detta ‘snöskoter’, och det är en otroligt kraftfull mental modell som består av observationer.
Observera: “Hej, vad har vi i det här problemet?” Utför sedan avdraget på individuella sanningar. Sedan frågar du: ”Vad är det här egentligen? Vad finns tillgängligt i de enskilda komponenterna? ”
Och sedan sätter ihop delarna till en större helhet. Jag använder snöskotrar ofta på Proof.
Hur snöskotrar skiljer stora nystartade företag
I startups, om du gör samma sak som alla andra, blir det ingen marginal kvar. Det finns inget utrymme att skapa värde om du bara kopierar och stegvis gör det som alla andra gör.
Den verkliga nyckeln i en startup och på så många områden i livet är att bryta ner allt och använda första principstänkande. Nu, vad de flesta människor gör, motsatsen till första principstänkande kallas förnuft i analogi.
De säger, “Det här är som något annat.” Och istället för att lägga all mental energi på att bryta ner det och bygga upp det därifrån med den första principen, säger de, “Ja, det är som något annat, så jag kommer att anta att det är ganska likt det.”
I startups ser du människor som säger: “Vi är Uber of _____.”
Och folk börjar och säger: “Tja, Uber är ett fantastiskt företag och jag vill bli som Uber.” Uber har redan bilar, men vad händer om jag tar Uber-modellen och applicerar den här?
- Vad händer om jag applicerar det på hus?
- Vad händer om jag tillämpar det på onlinelagring?
- Vad händer om jag tillämpar det på något annat?
Och det är därför analogi, och vad den inte gör är att bryta ner problemet i första principer och bygga därifrån. Istället bör du fråga:
- Behöver företaget en Uber-modell?
- Fungerar Uber-modellen bara för bilar eller fungerar den specifikt för bilar?
- Och vad är inte sant med Uber-modellen som borde stämma för min start eller min idé här?
Det är verkligen lat att tänka på det och säga “Hej, vi är bilarnas Uber.” Det är orsaken i analogi och det är verkligen farligt.
Jag gör det hela tiden i mitt liv. För att verkligen skapa enorma mängder värde kommer du förmodligen inte att göra det analogt.
Innovation kontra imitation
Jag började som företagare, jag härmade helt enkelt. Jag hade inte riktigt min egen röst. Jag hade inte mina egna tankar i detta utrymme.
Han spelade verkligen ett litet spel och behövde bara en liten belöning. Jag lämnade mitt jobb. Jag arbetade i denna campustjänst vid University of Missouri, och jag behövde tjäna några tusen i månaden, bara för att försörja mig. Jag startade en digital marknadsföringskonsultverksamhet och det var inget fancy. Jag kopierade helt enkelt vad andra konsulter gjorde. Du kan inte bara erbjuda samma sak som alla andra, resonera analogt och säga: “Hej, den där byrån ser bra ut. Jag ska göra något väldigt, väldigt likt.”
Och i takt med att jag har vuxit, utvecklats som entreprenör och fått min egen röst, fått mina egna tankar och vår vision för Proof har förändrats. Vi måste förnya oss mycket mer. Vi försöker nu bygga ett företag som genererar $200 miljoner ARR och istället för att imitera måste vi förnya oss, särskilt i kärnprodukten.
Vi måste efterlikna funktioner utanför kärnverksamheten. Vi omprövar inte hur vi sköter våra böcker eller hur vi gör vår bokföring eller hur vi tillhandahåller kundservice. Många av dessa perifera delar av företaget. För sådant som inte är vårt kärnerbjudande, tittar vi oftast bara på de stora företagen och försöker göra något liknande det de gör.
Men för vårt kärnerbjudande, för vår programvara som hjälper företag att öka webbplatsomvandlingarna, bröt vi ner det till kärnprinciper och sa: “Vi försöker tjäna folk mer pengar. Vi kan göra detta genom att öka webbplatsens konverteringsfrekvens. På vilka olika sätt kan jag öka webbplatsens konverteringsfrekvens och tjäna dem mer pengar? ”
Och tänkandet börjar därifrån.
Jag upptäckte att du måste lägga till fler innovatörer till mixen och fortsätta att växa din kärnverksamhet kring innovation. För att förnya, för att bryta ner något till första principer, behöver du verkligen veta något.
Hur vi använde första principerna för att göra en stor förändring
Nyligen gjorde vi en stor förändring. När jag tittade på vårt företag för ungefär ett halvår sedan var detta vad jag hittade.
De goda:
- Vi hade ett mycket uppmärksamt och talangfullt team. Jag älskar vårt lag, och jag tror att vårt lag bara är en av de bästa sakerna vi har på gång för oss.
- Vi har gedigen erfarenhet inom området konverteringsoptimering och digital marknadsföring.
- Vi hade stöd av YC och massor av kontanter på banken.
- Vi hade mycket motivation. Vi går ingenstans, vi är villiga att kavla upp ärmarna, jobba hårt och lösa stora problem. Det var det vi hade som var riktigt bra.
Det inte så bra:
- Vi hade tre tusen kunder, vilket faktiskt är ganska bra, men de var på en liten, volatil marknad. Vi betjänade främst småföretag, några av dem kom och gick eller stängde under sommaren. Det var bara den här typen av riktigt volatil icke-marknad, och det tillät oss inte att skala särskilt långt.
- Vi hade en bra, men inte bra, produkt som ökade konverteringsfrekvensen. Vår NPS var runt 40, vilket återigen är bra, inte bra. Vi ville ha det över 50.
- Vi hade en hög månatlig avgångstakt. Så oavsett vad vi har gjort under de senaste två åren har vi inte lyckats sänka vår avgångstakt till runt en till tre procent per månad. Vi har kunnat göra mycket skada i det och faktiskt har vi kunnat förbättra det mycket, men vi har inte lyckats få det dit vi ville.
- Vi hade vad som höll på att bli smärtsamma tekniska skulder på vissa ställen. Inte överallt, vi tog bara några beslut tidigt innan vi visste mycket om vad Bevis skulle bli och att det blev smärtsamt att upprepa och smärtsamt att förändra.
I mitt fall stannade jag, tittade tillbaka och sa att vi tjänade mycket pengar, det var lönsamt, många saker såg bra ut och folk sa: “Hej, den här verksamheten är fantastisk.”
Men jag insåg att vi borde försöka bygga ett rymdskepp som skulle ta oss till Mars.
Precis som Elon var vårt mål inget mindre än att bygga detta fantastiska företag. När jag steg tillbaka och tittade på det flög vi ett ganska bra flygplan som vi kunde fortsätta trycka högre och högre upp i himlen, men till slut skulle vi inte och vi kunde inte föreställa oss att det skulle lämna omloppsbanan. Vi hade lagt till stegvisa förbättringar av produkten, churn hade avtagit lite, produkten blev bättre, men till slut kände vi att vi bara gjorde en häst snabbare när det vi behövde var kvantsprånget för att skapa en bil.
Jag bröt ner konceptet till de första principerna. Jag sa, “Vi kan inte bygga om det här till en raket, vi vet inte hur.” Jag tog ett steg tillbaka, undersökte bitarna och insåg att det vi gjorde inte var på rätt väg.
Och när jag började dimensionera de här andra företagen och dessa andra stora startups som vi försökte likna, insåg jag vad som ingår i en stor startup som skapar bestående värde i världen.
Detta är vad jag kom på:
- De har en innovativ ny produkt som fyller ett stort behov på en stor marknad.
- Produkten kännetecknas vanligtvis av låg kundförlust och lågt negativt nettoresultat. I grund och botten, intäkter som expanderar och växer varje månad även om du inte lägger till nya kunder, en NPS-poäng på 50 eller högre och en produktmarknadsanpassning på 40 % eller högre.
Så för att knyta ihop det hela här, det finns egentligen tre steg för att tänka på de första principerna.
- Identifiera och skriv ner dina befintliga antaganden.
- Bryt ner problemet i dess grundläggande grunder.
- Bygg nya lösningar med hjälp av de första principerna där.
Gillade du den här artikeln? Vill du höra mer om vad jag får när jag bygger Proof? Lyssna på min Founder’s Friday-podcast varje vecka.
