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De bueno a excelente de Jim Collins Resumen del libro

De bueno a excelente de Jim Collins Resumen del libro

Con más de cuatro millones de copias vendidas hasta la fecha, Good to Great de Jim C. Collins es uno de los libros de gestión más vendidos de todos los tiempos. La secuela de su bestseller internacional, Construidas para durar, de buenas a excelentes, se centra en cómo las empresas buenas y mediocres pueden superar su estancado status quo para convertirse en grandes organizaciones.

Después de estudiar un MBA en Stanford, Collins vio de primera mano cómo se gestionan las grandes empresas cuando se convirtió en consultor en McKinsey & Company y luego en gerente de producto en Hewlett-Packard. Después de regresar a Stanford para enseñar y realizar investigaciones, Collins fundó un centro de investigación de gestión en Boulder, Colorado, para ampliar su investigación y comprender qué hace que algunas organizaciones tengan éxito y otras no.

Como resultado, los pasos clave de Bueno a Excelente son esclarecedores. La amplitud del análisis de Collins y su equipo de investigación sobre los principios buenos y excelentes es extraordinariamente exhaustiva. Esta reseña de Bueno a Excelente seguirá la estructura del libro, resumiendo sistemáticamente los puntos clave de cada uno de los nueve capítulos, paso a paso.

Lo más destacado de bueno a excelente: un resumen capítulo por capítulo

Lo bueno es enemigo de lo grande.

Pocas personas alcanzan la grandeza en sus vidas porque se conforman demasiado rápido con una vida cómoda. Lo mismo puede decirse de las empresas. De hecho, la gran mayoría de las empresas alcanzan un nivel adecuado de funcionalidad, pero en lugar de avanzar más allá de este punto, simplemente se estancan allí. Con esto en mente, Collins se hizo una pregunta sencilla: ¿pueden las buenas empresas convertirse en grandes y, de ser así, cómo?

Después de cinco años de investigación, Collins ha certificado no sólo que una buena empresa puede llegar a ser grande, sino que cualquier organización puede hacerlo si sigue el marco que sugirió. Así es como él y su equipo de investigación comenzaron a resolver esta pregunta para crear los Buenos y Grandes Principios:

  1. La investigación – Collins reunió a un grupo de investigadores y juntos identificaron un grupo de 11 empresas de un total de 1.435 que habían permanecido 15 años en o por debajo del nivel general del mercado de valores y luego procedieron a pasar por una transformación que las llevó a lograr rentabilidad igual al menos a tres veces el nivel del mercado de valores durante los siguientes 15 años.
  2. Encontrar comparaciones: a continuación, Collins y su equipo identificaron un grupo de “empresas de comparación”. Entre ellas se encontraban empresas que operaban en las mismas industrias que empresas de buena a excelente, pero que no habían progresado de buena a excelente o habían hecho una transición a corto plazo a excelente pero no habían logrado mantener su éxito.
  3. Modo de análisis en profundidad: el equipo recopiló la mayor cantidad de datos posible sobre cada una de las 11 empresas. Realizaron entrevistas con ejecutivos que ocupaban puestos en el momento de la transición de su empresa. Como resultado, el equipo evitó comenzar con hipótesis para probar. En cambio, intentaron construir los buenos y grandes principios exclusivamente a partir de datos y, por tanto, directamente desde cero.
  4. Del caos al concepto: a partir de sus hallazgos, el equipo pudo crear un marco coherente de conceptos que habían utilizado todas las empresas, desde buenas hasta excelentes.

bueno a excelente

Una descripción general de los principios de bueno a excelente.

Hay ocho factores clave que deciden si una empresa puede pasar de buena a excelente. A cada factor se le asigna un capítulo en el libro y, por lo tanto, este resumen de Bueno a Excelente cubrirá los siguientes puntos en detalle:

  1. Liderazgo de nivel cinco: Sorprendentemente, los líderes de organizaciones buenas y excelentes tienden a ser introvertidos y reservados en lugar de celebridades emprendedoras con gran personalidad.
  2. Primero quién… luego qué: las empresas buenas y excelentes primero deben involucrar a las personas adecuadas antes de elaborar la visión de su empresa.
  3. Enfrente los hechos brutales pero no pierda la fe: una empresa buena o excelente debe permanecer firmemente convencida de que puede prevalecer contra todo pronóstico y, al mismo tiempo, aceptar los hechos (a menudo brutales) sobre la realidad actual de la empresa.
  4. El concepto Hedgehog: Pasar de bueno a excelente significa superar la comodidad de la complacencia.
  5. Una cultura de disciplina: cuando la fuerza laboral es disciplinada, la jerarquía se vuelve irrelevante. Cuando hay un pensamiento disciplinado, la burocracia disminuye. Cuando hay un control disciplinado, no hay necesidad de un control excesivo. Por eso, cuando se combina la cultura de la disciplina con el esfuerzo emprendedor se consiguen grandes resultados.
  6. Aceleradores de tecnología: las empresas buenas o excelentes nunca utilizan la tecnología como medio principal para integrar el cambio en sus procesos. Sin embargo, la forma en que eligen utilizar y seleccionar la tecnología es lo que los diferencia de las empresas de comparación.
  7. El volante y el ciclo fatal: el proceso de ser bueno a excelente no ocurre de la noche a la mañana. El éxito llega después de que se ha prestado mucha atención a mover una empresa en una sola dirección durante un largo período hasta que se supera un punto de inflexión.
  8. De buenas a excelentes y construidas para durar: para garantizar que las empresas buenas y excelentes duren, sus valores y propósitos fundamentales deben alinearse con algo más que solo ganancias.

buenas a grandes citas

Liderazgo nivel cinco

Uno de los conceptos clave de Good to Great es que al mando de toda empresa buena a excelente hay un “líder de nivel cinco”. Collins define a un líder de nivel cinco como un ejecutivo que crea un legado duradero de grandeza a través de una combinación paradójica de humildad y determinación profesional. Estos líderes no permiten que su ego dicte sus decisiones; su ambición es sobre todo el éxito de la empresa, no el de ellos mismos.

Inicialmente, a Collins le resultó difícil aceptar este hallazgo. Esto iba en contra de su creencia de que el éxito de una empresa no depende únicamente de su líder. Sin embargo, los datos muestran consistentemente que durante la transición de buena a excelente, toda gran empresa está dirigida por un líder de nivel cinco.

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Este hallazgo empezó a tener más sentido si se considera el éxito sostenido de empresas que han pasado de ser buenas a excelentes. Debido a que todas estas empresas fueron supervisadas por gerentes de nivel cinco en el momento de su transición, cuando llegó el momento de entregar el liderazgo de la empresa a un nuevo gerente, debido a su humildad y voluntad de ver la empresa prosperar, los líderes de nivel cinco facilitaría una transición fluida para sus sucesores.

Lo sorprendente es que el 75% de las empresas de comparación tenían ejecutivos que preparaban a sus sucesores para el fracaso o que elegían sucesores débiles. Por lo tanto, las acciones sin ego de los líderes de nivel cinco explican en cierta medida el legado duradero de las empresas que pasan de buenas a excelentes.

Sin embargo, además de la humildad, los líderes de nivel cinco también deben poseer un grado estoico de determinación para que la empresa tenga éxito. Una advertencia interesante sobre esta característica esencial es que dicha lealtad a menudo se cultiva trabajando para la empresa antes de convertirse en su director ejecutivo. De hecho, casi todos los directores ejecutivos buenos o excepcionales procedían de dentro de la empresa, mientras que las empresas de comparación tenían seis veces más probabilidades de contratar directores ejecutivos externos.

Los líderes de nivel cinco también eran mucho más propensos que los líderes de las empresas de comparación a atribuir cualquier éxito a factores externos a ellos mismos y a atribuirse a sí mismos cualquier deficiencia (cuando fuera apropiado). Sin embargo, los directores ejecutivos de las empresas de comparación tienden a atribuir cualquier fracaso a la “mala suerte” en lugar de asumir la responsabilidad, prefiriendo culpar a algo más allá de ellos mismos.

Es posible convertirse en un líder de nivel cinco. Sin embargo, para algunos es más natural que para otros. La autorreflexión, los mentores personales, los maestros, los entrenadores y los aprendizajes de experiencias importantes de la vida son herramientas que se pueden utilizar en este esfuerzo. Si bien no existe una lista paso a paso sobre cómo convertirse en un gerente de nivel cinco, practicar los hallazgos del resto del libro puede ayudar a cultivar esos rasgos de nivel cinco y, por lo tanto, ayudarnos a avanzar en la dirección correcta.

Citas de Jim Collins

Primero quién… y luego qué.

Cuando Collins y su equipo comenzaron su investigación, pensaron que la clave para convertir una buena empresa en una gran empresa sería implementar una nueva visión y estrategia. Ellos estaban equivocados. Lo primero que hicieron las grandes empresas fue incorporar a las personas adecuadas al equipo (y deshacerse de todos los empleados de bajo rendimiento).

Esto coincide con la idea de que si las organizaciones comienzan con el “quién” en lugar del “qué”, es mucho más probable que puedan adaptarse a las demandas siempre cambiantes del mundo moderno. No es necesario microgestionar ni alentar a las personas adecuadas para que hagan un buen trabajo; está arraigado en ellos. Confiarán en la empresa porque creen en el valor de sus compañeros de equipo. Además, si una empresa tiene una gran idea de negocio, pero tiene un equipo que no funciona bien, es casi seguro que está condenada al fracaso.

Un aspecto particularmente interesante de la investigación de Collins es que no se encontró correlación entre la remuneración de los ejecutivos y el paso de bueno a excelente. De hecho, los datos mostraron que los ejecutivos buenos y excelentes ganaban, en promedio, un poco menos de dinero, diez años después de la transición de su empresa, que sus pares mediocres.

Es importante señalar que lo que importa no es cuánto se compensa a los ejecutivos, sino qué ejecutivos se compensan. Si las empresas comienzan por elegir el “quién” antes del “qué”, es mucho más probable que estos miembros ejecutivos se sientan motivados por el éxito de la empresa más allá de la simple compensación financiera.

Pero, ¿qué pasa si, una vez que inicias un negocio, algunos miembros del equipo no parecen cumplir con los estándares de la empresa? El truco consiste en ser riguroso en lugar de despiadado. La investigación de Collins mostró que los despidos ocurrieron cinco veces más frecuentemente en las compañías de comparación, lo que indica que despedir interminablemente a grupos de empleados no es el mejor enfoque. Collins sugiere un sistema de tres pasos para mejorar un equipo, sin recurrir a despidos masivos:

  1. En caso de duda, no asumas, sigue buscando. Es mucho más costoso para una empresa contratar a la persona equivocada a largo plazo que retrasar el proceso y finalmente encontrar a la persona adecuada.
  2. Cuando sea evidente que un grupo o individuo no encaja bien en la empresa, actúe rápidamente, pero no sin antes evaluar si ese grupo o individuo encajaría mejor con otras partes del equipo.
  3. Asigne a los mejores miembros del equipo las mayores oportunidades de la empresa, no sus mayores problemas, asegurándose de obtener lo mejor de su fuerza laboral existente.

Citas de Jim Collins

Enfréntate a los hechos brutales, pero nunca pierdas la fe.

Otro aspecto clave para pasar de bueno a excelente es que las empresas buenas y excelentes se volvieron grandes a través de una serie de decisiones excelentes que fueron ejecutadas de manera experta y que se complementaron entre sí. Esto se debe, en gran parte, a la forma en que estas empresas enfrentaron la brutal realidad que las afectó de frente. En lugar de simplemente aspirar a la grandeza, continuamente informaban el camino hacia la grandeza con verdades sobre su desempeño, incluso si era difícil de aceptar.

Sin embargo, ¿cómo se puede mantener motivado a un equipo frente a verdades tan dolorosas sobre el desempeño actual de la empresa? Collins sugiere crear una cultura de la verdad que se adhiera a los siguientes cuatro principios:

  1. Lidera con preguntas, no con respuestas. Hacer preguntas es una excelente manera de comprender mejor la verdad. Hacer preguntas también indica que estás dispuesto a ser lo suficientemente vulnerable como para demostrar que no tienes todas las respuestas. Es en este entorno seguro donde puede ocurrir la resolución de problemas basada en la realidad.
  2. Participar en el diálogo y el debate, no en la corrección. En lugar de simplemente crear debates simulados para que los empleados sientan que todos han expresado su opinión, incluso si los directores ejecutivos ya han elegido el curso de acción, deje que un equipo debata sinceramente los problemas para encontrar soluciones más informadas.
  3. Realizar autopsias sin culpa. De esta manera, puede prosperar una cultura en la que se pueda escuchar la verdad sin temor a reacciones negativas.
  4. Construir mecanismos de “bandera roja”. Este mecanismo significa dar a cada miembro de la fuerza laboral el derecho a ser escuchado sin juicio sobre cualquier asunto que pueda preocuparles, proporcionándoles una “bandera roja” metafórica que pueden levantar en cualquier momento.
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Una vez que una empresa está preparada para afrontar la verdad en cada paso del camino, debe, paradójicamente, combinar esto con una fe inquebrantable en el éxito de su negocio. Esto significa que incluso cuando las cosas parecen desesperadas y la realidad parece sombría, el equipo puede recurrir a esta cultura de determinación para ayudar a la empresa a superar fases tan difíciles y, por lo tanto, pasar de buena a excelente.

bueno a excelente

El concepto de erizo

Uno de los principios clave de Good to Great es lo que Collins llama “El concepto Hedgehog”. Este concepto proviene del ensayo de Isaiah Berlin “El erizo y el zorro”, que se basa en una antigua parábola griega y en el que divide el mundo en dos categorías: erizos y zorros. El zorro sabe una gran variedad de cosas diferentes, pero el erizo sabe una cosa y la sabe bien. Según esta lógica, muchos de los más grandes pensadores de la humanidad fueron erizos porque fueron capaces de simplificar la complejidad del mundo en una única visión unificada. Consideremos, por ejemplo, Darwin y la selección natural, Einstein y la relatividad, y Marx y la lucha de clases.

Collins, por lo tanto, cuestiona que todas las empresas buenas o grandes fueran erizos y que todas las empresas de comparación tendieran a ser zorros: dispersas, difusas e inconsistentes. Todas las empresas buenas o excelentes se guiaron por un concepto simple y unificador que sirvió como marco para todos sus procesos de toma de decisiones. A su vez, esto condujo a resultados revolucionarios. Collins desglosa el “concepto erizo” como la acumulación de los siguientes tres principios, de bueno a excelente:

  1. ¿En qué puedes ser el mejor del mundo? Este principio significa que incluso si el negocio principal de una empresa ha sido la base de su relativo éxito durante muchos años, esto no significa necesariamente que la empresa sea la mejor del mundo en este campo. Si no son los mejores del mundo, nunca serán grandes. Ser grande es trascender la maldición de ser simplemente competente. Sólo comprendiendo lo que puede hacer mejor que cualquier otra organización podrá la empresa alcanzar la grandeza.
  2. Lo que impulsa su motor económico. Una empresa puede llegar a ser grande independientemente del sector en el que se encuentre. La clave es construir un motor económico formidable basado en un conocimiento profundo de su realidad económica.
  3. Lo que te apasiona profundamente. Las empresas buenas y grandes no toman una decisión sobre una idea y luego alientan a su equipo a entusiasmarse con ella. En cambio, comienzan por perseguir sólo lo que inspira a los miembros de su equipo.

Cuando una empresa puede encontrar un concepto unificador que conecte estos tres factores, entonces ese es el concepto Hedgehog. En la mayoría de los casos, las empresas buenas o excelentes comenzaron como si no fueran las mejores del mundo en nada. Sin embargo, todos se turnaron para buscar su propio concepto de erizo, y aunque les llevó una media de cuatro años encontrar este concepto definitorio, nunca se desviaron de él una vez que lo descubrieron.

concepto de erizo

Una cultura de disciplina

Muchas empresas emergentes exitosas terminan fracasando porque, a medida que crecen y se vuelven más complejas, los gerentes comienzan a flaquear ante la creciente demanda. Es en este punto que la junta puede decidir incorporar algunos gerentes “profesionales” externos, generalmente ejecutivos con MBA con experiencia de empresas de primera línea. Las jerarquías comienzan a formarse y el orden vuelve al caos. Sin embargo, en este proceso se pierde el espíritu emprendedor y la mediocridad se apodera, impidiendo que la empresa llegue a ser grande.

Entonces, ¿cómo puede una empresa mantener su espíritu emprendedor sin convertirse en algo completamente difícil de manejar? Implementando una cultura de disciplina. Collins sugiere un proceso de cuatro pasos para fomentar una cultura de disciplina en el lugar de trabajo:

  1. Cultivar una cultura en torno a los principios de libertad y responsabilidad que opere dentro de un marco específico.
  2. Asegúrese de que todos los empleados sean personas autodisciplinadas y dispuestas a hacer todo lo posible para cumplir con sus responsabilidades y obligaciones.
  3. Asegúrese de no confundir nunca una cultura de disciplina con una cultura de disciplina tiránica. Las grandes empresas están dirigidas por líderes de nivel cinco que se centran en fomentar la formación de una cultura. Por el contrario, las empresas de comparación están dirigidas por líderes que eligen disciplinar a su equipo mediante pura fuerza. Esta táctica es contraintuitiva.
  4. Siga religiosamente el concepto del erizo para garantizar que todo el equipo se mantenga enfocado constantemente. De hecho, cuanto más pueda una organización seguir su concepto de erizo, mayores serán sus oportunidades de crecimiento.

Aceleradores tecnológicos

Las grandes empresas han experimentado revoluciones tecnológicas increíbles como el boom de las .com y la llegada del ordenador personal. Pero en lugar de ser derrotados por avances tan radicales, resistieron. ¿Como? Porque en lugar de entrar en pánico y elegir adaptarse por sí mismo, optaron por pensar de manera diferente sobre la tecnología. Se tomaron el tiempo para considerar cómo esos avances tecnológicos podrían servir mejor a su concepto de erizo.

Su concepto de erizo les lleva a un cambio total de perspectiva respecto a los avances tecnológicos. En lugar de generar impulso, para las grandes empresas la tecnología es un acelerador de impulso. El momento en que una buena empresa se hace grande nunca va acompañado de un enfoque en utilizar la tecnología más actualizada y pionera. La tecnología sólo se adopta cuando una empresa puede estar segura de que respaldará sus objetivos. Como resultado, Collins recomienda hacerse las siguientes preguntas antes de seleccionar una nueva tecnología para su organización:

  1. ¿Esta tecnología coincide con el concepto Hedgehog?

– En caso afirmativo, entonces la empresa debe convertirse en pionera en la aplicación de esta tecnología.

  1. Si no, ¿merece la pena utilizar esta tecnología?

– En caso afirmativo, entonces no es necesario que la empresa se convierta en líder mundial en esta tecnología, la paridad es a lo que se debe aspirar.

– Si no, la tecnología es irrelevante.

Lo que distingue a las grandes empresas de las buenas es que las buenas empresas se vuelven reaccionarias a los nuevos avances tecnológicos. Les aterroriza quedarse atrás y, por lo tanto, hacen todo lo posible para modificar sus operaciones comerciales e incorporar lo último en tecnología, distanciándolos a menudo de lo que de otro modo constituiría su concepto de erizo.

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Una característica particularmente sorprendente de los hallazgos de Collins es que en más de 2.000 páginas de transcripciones de entrevistas con ejecutivos de las grandes empresas que eligieron, el término “estrategia competitiva” apenas se menciona. En lugar de preocuparse por lo que están haciendo sus competidores y quedar atrapadas en una carrera armamentista tecnológica redundante, las grandes empresas se han comparado a sí mismas con un ideal de excelencia. Están motivados por la excelencia por sí misma, no por el miedo a quedarse atrás.

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El volante y el bucle fatal

Para este principio de bueno a excelente, Collins evoca la imagen de un individuo que intenta mover un disco de metal de tamaño considerable de 5.000 libras (un volante), montado horizontalmente sobre un eje. Al principio parece imposible presionar. Después de generar algo de impulso, se vuelve más fácil girar; después de muchas rotaciones, vuela hacia adelante con una fuerza casi imparable. Preguntar cuál de los empujones dados al volante fue el empujón decisivo que le dio tal velocidad es perder el sentido; fue la acumulación de todos los esfuerzos juntos lo que hizo que la rueda se moviera. Esta imagen es la que presenta una empresa cuando hace la transición de buena a excelente.

Desde fuera, a menudo parecía como si estas empresas de buenas a excelentes hubieran logrado milagrosamente alcanzar la grandeza de la noche a la mañana, como si un factor decisivo hubiera cambiado su suerte para siempre. Sin embargo, desde dentro, la transformación se vivió como un proceso de desarrollo mucho más orgánico y gradual. Curiosamente, muchos ejecutivos de estas grandes empresas dijeron que no sabían que se estaba produciendo una transformación tan importante, incluso cuando su empresa estaba en camino a la grandeza.

Lo que distingue a las grandes empresas de las buenas es, por tanto, la comprensión de una simple verdad: la mejora continua y la consecución de resultados constituyen una fortaleza considerable. Collins se refiere a esto como el “efecto volante”, que se define por los siguientes procesos que se repiten continuamente:

  1. Progresar de manera consistente con el concepto del erizo.
  2. Acumular una serie de resultados visibles.
  3. Vea a la fuerza laboral motivada y entusiasmada por estos resultados.
  4. El volante crea impulso. Repita desde el paso uno.

Al accionar continuamente el volante siguiendo los pasos anteriores, los objetivos casi parecen fijarse por sí solos. Las empresas de comparación, por otra parte, a menudo se han involucrado en lo que Collins llama “el círculo vicioso”. En lugar de centrarse en resultados graduales y duraderos, las empresas de comparación a menudo buscaban un “momento milagroso”, que sería el factor decisivo para transformar la empresa de buena a excelente.

Sin pasar por la fase de desarrollo incremental, comenzarían a empujar el volante en una dirección sólo para detenerse y cambiar de rumbo, tirándolo en otra dirección mientras buscaban otro “momento milagroso”, por lo que no lograrían crear ningún impulso. Collins describe los pasos del ciclo fatal de la siguiente manera:

  1. Comenzar en una nueva dirección, buscar un “momento milagroso” a través de un nuevo programa, líder, evento, moda pasajera o adquisición.
  2. No lograr ningún avance y no generar impulso.
  3. Obtienes algunos resultados desalentadores.
  4. Reaccionar sin entender realmente las razones detrás de los resultados. Repita desde el paso uno.

La conclusión más importante del efecto volante y del círculo vicioso es que las transformaciones sostenibles siguen a un período prolongado de acumulación antes de que pueda ocurrir un avance duradero. No hay soluciones rápidas y, como dice el refrán, las cosas buenas les llegan a quienes esperan (¡y persiguen vigorosamente su concepto del erizo!).

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De bueno a excelente y construido para durar

Antes de escribir De bueno a excelente, Collins pasó seis años investigando y compilando su otro libro más vendido, Construido para durar. Este libro aborda la pregunta central: ¿qué se necesita para construir una empresa duradera desde cero? Aunque fue universalmente aclamado, Collins reconoce que no logró explicar cómo convertir una empresa que ya era buena en una excelente, razón por la cual decidió escribir Good to Great.

Como resultado, Collins ve Good to Great como una precuela de Built to Last; aplicar los hallazgos de Good to Great puede ayudar a crear una gran startup o una organización establecida, mientras que los hallazgos de Built to Last pueden garantizar que el legado de la empresa perdure. Mientras que Good to Great sienta las bases para mantener el volante girando, Built to Last se centra en mantener el volante girando durante muchos años.

Collins resume brevemente los puntos clave de Construido para durar de la siguiente manera:

  1. Construir relojes, no decir la hora: construir una empresa que pueda soportar múltiples ciclos de vida de productos y líderes. De esta manera, se asegura de que una empresa no se construya en torno a un único individuo carismático o una idea de producto singular y estática.
  2. La genialidad del AND – Cuando decidas entre dos extremos, mira si puedes incorporar ambos a tus procesos de trabajo. Es decir, en lugar de elegir entre A o B, encuentre una manera de tener A y B, es decir, propósito y beneficio, libertad y responsabilidad, etc.
  3. Ideología central: una organización grande y duradera tendrá valores fundamentales y un propósito fundamental que va más allá de simplemente ganar dinero como medio para informar la toma de decisiones.
  4. Preservar los valores fundamentales/impulsar el progreso: al asegurarse de perseverar en los valores fundamentales, también deja espacio para el cambio y la innovación.

En última instancia, Collins cree que, siguiendo los hallazgos de estos dos libros, construir una gran empresa no es más difícil que construir una buena. Esto se debe a que gran parte del trabajo que implica construir una buena empresa es un esfuerzo desperdiciado, esfuerzo que de otro modo podría aprovecharse mejor acercándose a alinear todos los procesos organizacionales para adherirse a un único concepto de erizo.

A partir de aquí, Collins extrapola que cuando todas las piezas empiezan a encajar y una empresa pasa de buena a excelente, tiene un efecto dominó en las vidas de todos los involucrados. Llena sus vidas con un profundo sentido de significado porque están comprometidos en un proyecto significativo dirigido a un ideal de excelencia en sí mismo.

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