Как убедить: специалисты по маркетингу должны знать

Хотите убедить больше людей действовать? Хотите знать, как последние науки о поведении могут помочь вашему маркетингу?

Чтобы узнать, как быть более убедительным в своем маркетинге, дайте интервью Джоне Бергеру на подкасте маркетинга в социальных сетях.

Ион является профессором маркетинга в Уортонской школе Пенсильванского университета и автором книг, а также. Он также является основным докладчиком и консультантом по маркетингу. Его самая новая книга.

Джона рассказывает о пяти ключевых барьерах, с которыми сталкиваются маркетологи, пытаясь убедить кого-то вести с ними бизнес, и объясняет, как использовать эти барьеры для ориентированного на клиента маркетинга, дающего результаты.

Слушайте подкаст сейчас

Эта статья взята из Подкаст маркетинга в социальных сетях, лучший маркетинговый подкаст. Слушайте или подпишитесь ниже.

Где подписаться: Apple Podcast | Android | Google Podcasts | Google play | стэплер | Настройтесь на | Spotify |

Прокрутите вниз до конца статьи, чтобы увидеть ссылки на важные ресурсы, упомянутые в этом эпизоде.

За убедительный маркетинг

В 2013 году, пишет Иона, он исследовал «из уст в уста» и почему некоторые продукты, идеи и модели поведения привлекают внимание. Исследуя книгу, он говорил и консультировал всех: от крупных компаний до небольших стартапов, от отраслей, которые он хорошо знал, до отраслей, о которых он почти ничего не знал.

Его исследование показало ему, как широкий спектр маркетологов и лидеров работают сегодня. Каждый, кто говорил с Ионой, хотел что-то изменить, будь то кто-то из отдела продаж или маркетинга, кто хотел изменить мнение клиента, сотрудник, который хотел изменить мнение начальника или коллеги, или лидер, который хотел изменить всю организацию. , ,

Иона углубился в существующие исследования в области влияния и изменений. Казалось, был какой-то блок между тем, что люди делали, и тем, что действительно работало. Он понял, что большинство людей делают какую-то версию подталкивания, предоставляя им больше информации, добавляя больше данных, отслеживая по электронной почте, делая еще одну презентацию, чтобы показать другому человеку, почему они были правы и почему кому-то еще нужно было подойти к правой стороне.

Наши понятия влияния происходят от физики. Например, если мы хотим переместить стул, мы склонны его толкать, и это работает. Для физических объектов толкание – отличная идея. К сожалению, боссы, клиенты и заказчики не являются неодушевленными объектами. Когда мы их толкаем, они не только уходят, но и отступают.

Катализатор

Простой вопрос, стоящий за этим: если толкание не работает, может ли быть лучший и другой путь?

Эта концепция на самом деле исходит из химии, совершенно другой научной области. Создание изменений в химии часто сложно. Если вы думаете, что растительное вещество превратится в алмазы или углерод в нечто другое, это изменение займет тысячи лет. По этой причине химики часто добавляют вещества, которые ускоряют и облегчают изменения. Эти вещества называются.

Самое интересное в катализаторах – это то, как они помогают происходить изменениям. Они не повышают температуру. Они не увеличивают давление. Они больше не толкают. Что они делают, так это снижают барьеры на пути изменения. Они вносят одинаковое количество изменений, не толкаясь, а снижая барьеры, делая изменения легче. Ученые, работающие с катализаторами, завоевали множество Нобелевских премий по химии. Сегодня мы используем катализаторы во всем, от наших контактных линз до очистки наших автомобилей.

Катализаторы также являются действительно важным фактором в социальном мире. Это подход, когда вы идете назад и не добавляете больше сил, чтобы подтолкнуть людей в одном направлении или сказать: «Что я могу сделать, чтобы кто-то изменился?» Вместо этого, этот подход спрашивает: «Ну, почему они еще не изменились? Что мешает им? Что мешает им измениться? Какие препятствия стоят на пути? И как я могу их смягчить?

Подумайте об автомобиле, припаркованном на холме. Когда мы хотим, чтобы наша машина поехала, мы поворачиваем ключ зажигания и ставим ногу на газ. Если машина не работает, мы просто думаем, что нам нужно больше бензина. Но иногда нам не нужно больше газа. Иногда нам просто нужно отпустить стояночный тормоз. Точно так же, если кто-то не изменится, мы просто думаем, что должны действовать сильнее. Но иногда нам не нужно больше давить.

Вот что такое подход. Как мы можем найти эти барьеры и препятствия, эти стояночные тормоза и как мы можем их освободить?

Роберт Чалдини, автор, является одним из самых известных исследователей того, как мы думаем о убеждении и влиянии. У него даже есть новая книга под названием «О том, что происходит до убеждения». Предпосылка Ионы в некоторых отношениях схожа с убеждением, но в других отношениях она сильно отличается.

Это то же самое, потому что он пытается заставить людей что-то делать. Это отличается тем, что убеждение часто заключается скорее в добавлении чего-либо, чем в удалении чего-либо. Эта тактика иногда полезна, но не всегда.

Маркетинг, ориентированный на клиента: Pull vs. нажим

Основная тенденция в маркетинге сегодня – быть «ориентированными на клиента», больше думать о клиенте и о том, что ему нужно. В Уортоне Джона преподает вводный курс по основам маркетинга для поступающих MBA. Он много говорит о том, чтобы сосредоточиться на покупателе, а не на продукте и начать с покупателя.

Но в сфере продаж или маркетинга мы часто пытаемся ориентироваться на то, что имеем, а не на клиента. Вместо того, чтобы пытаться делать то, что мы можем продать, мы часто пытаемся продать то, что мы можем сделать. Мы думаем о том, что у нас уже есть и как это продать.

Убеждение имеет тенденцию исходить из места «Это то, что мы делаем, и вы должны это делать», а не «Почему вы не делаете то, что я хочу, чтобы вы делали, и как мы можем заставить вас сделать это?» Что? Как я могу показать вам, что то, что я хочу, чтобы вы действительно делали, соответствует тому, что вы уже хотите? Как я могу помочь вам достичь того, чего вы хотите, следуя тому, что меня интересует? «Это важный, но совсем другой способ мышления о вещах.

Чтобы метафора путешествия клиента действительно работала, мы должны понимать, где кто-то находится в их путешествии. Кто-то может не знать, что продукт существует. Некоторые могут знать, что это существует, но могут подумать, что это не будет работать для них. Кто-то может подумать, что это может сработать для них, но они не понимают, как это работает. Кто-то может подумать, что это работает, но они думают, что это слишком дорого. Кто-то может подумать, что это не слишком дорого, но они обеспокоены тем, что это не интегрировано с тем, что они уже делают.

Есть несколько этапов в пути этого клиента, и если мы не знаем, где кто-то находится, будет очень трудно заставить их измениться.

Когда вы входите в кабинет врача, врач не только говорит: «Вот шина для вашего пальца». Врач сначала спрашивает о проблеме, а затем определяет, каково ее решение. Как продавцы и продавцы, мы склонны много думать о себе и нашем продукте или услуге. Мы много знаем о нашем продукте или услуге. Мы знаем, почему мы думаем, что это здорово. У нас есть ряд вопросов для обсуждения, и мы считаем, что если мы просто упомянем их достаточно, кто-то придет.

Мы не слишком много думаем о том, что им нужно, почему они что-то не купили или больше не сделали, и как мы можем смягчить эти препятствия. Если мы не поймем, что это за барьеры, будет очень трудно заставить этого человека преодолеть их и изменить их.

СНИЖЕНИЕ рамки

Исследование Джоны показало пять ключевых барьеров, с которыми мы часто сталкиваемся, пытаемся ли мы изменить действия клиента, мнение босса или даже что-то в нашей личной жизни. Этими пятью барьерами являются реактивность, одаренность, расстояние, неопределенность и подтверждающие доказательства.

Реактивное сопротивление это относится к тому факту, что когда мы толкаем людей, они склонны отступать. Люди хотят ощущения свободы или контроля. Когда мы это узурпируем, они отступают.

дарование это идея, что люди привязаны к тому, что они уже делают или имеют. Они, как правило, эмоционально привязаны к тому, что уже делают, и не хотят их отпускать. Как специалисты по маркетингу, мы пытаемся заставить кого-то купить что-то новое. Если у них уже есть что-то еще, что они покупают, у них уже есть то, к чему они привязаны. Таким образом, мы не только пытаемся заставить их что-то сделать, мы также пытаемся заставить их отложить в сторону что-то еще, что на самом деле является более сложной задачей.

расстояние это о том, как далеко вопрос или информация от того, где люди уже находятся. Люди имеют существующую перспективу. Если то, о чем мы говорим, очень далеко от того, где они находятся в данный момент, они склонны игнорировать или игнорировать то, что мы говорим. Если они демократы, а мы республиканцы или наоборот, даже если мы только делимся информацией, они даже не слушают, потому что это настолько далеко от их нынешней перспективы, что они не хотят ее рассматривать. ,

неопределенность меньше о прошлом и больше о будущем. Новые вещи всегда связаны с определенным чувством неопределенности. Новый продукт или услуга могут быть лучше, но люди не делают этого, если это лучше, поэтому неопределенность часто мешает действиям.

Подтверждающие доказательства Это простая идея, что некоторые вещи требуют дополнительного тестирования. Для небольших решений и вещей, к которым у людей нет сильной привязанности, требуется лишь небольшое тестирование, чтобы принять решение. Но для более важных решений, более дорогих или более противоречивых, существует большая неопределенность, и людям нужно больше тестов или больше тестов, чтобы помочь им принять эти решения. Речь идет о том, как мы вовлекаем других в этот процесс, чтобы люди слушали с разных сторон, чтобы изменить свое мнение.

Если вы сложите эти пять вместе, они создадут аббревиатуру REDUCE, что и делают катализаторы. Хорошие катализаторы не оказывают большего давления и не пытаются оказывать давление на людей; уменьшить барьеры для изменения. Они обнаруживают, какие препятствия мешают переменам и как их смягчить.

посвятить главу каждому из этих пяти ключевых барьеров. В нем немного говорится о науке о том, почему эти барьеры возникают, а затем приводятся тематические исследования и примеры компаний, организаций и отдельных лиц, которые снизили эти барьеры с помощью различных стратегий.

Реактанс объяснил

Когда мы пытаемся изменить чье-то мнение, мы пытаемся заставить его что-то сделать, купить продукт, воспользоваться услугой или изменить то, что он делает. или форма. Но люди не любят быть брошенными. Они не любят, когда их убеждают. Им нравится чувствовать, что они контролируют свою собственную жизнь и что они могут принимать свои собственные решения и что они управляют своей собственной судьбой.

Людям нравится сидеть на водительском месте и иметь больше возможностей. Каждый раз, когда мы просим кого-то что-то сделать, мы влияем на эту способность выбирать. Вместо того, чтобы чувствовать, что они делают свой собственный выбор, они теперь обеспокоены тем, что мы влияем на их выбор. Из-за этого они теряют интерес к принятию этого решения, даже если это было то, что они уже хотели сделать.

Подумай о покупке машины. Возможно, вы уже были заинтересованы в покупке электромобиля. Но если вы чувствуете, что причина, по которой вы заинтересованы, заключается в том, что кто-то пытается продать вас, то вы обеспокоены тем, что решение может быть принято не вами, а продавцом. Вы среагируете на это чувство, отступите и с меньшей вероятностью купите электромобиль. В некотором смысле, у людей есть радар против убеждения.

Подумайте о системе противоракетной обороны, которая сбивает входящие снаряды. То же самое верно, когда кто-то пытается убедить. Если человек заходит в автосалон, ему звонят в отдел продаж или по электронной почте, или кто-то знакомит его с собранием; каждый раз, когда это происходит, радар выключается. Это красное предупреждение, и они используют серию контрмер, чтобы подавить эти убедительные попытки.

Еще хуже для продавцов является контраргумент. Кто-то может услышать ваш телефонный звонок, и даже если он не вешает трубку, он не просто сидит и слушает и думает обо всех причинах, по которым вы правы. Они думают обо всех причинах, почему вы не правы.

Если вы слышите объявление, в котором говорится: «У Ford F-150 самый лучший в своем классе прицеп», вы не просто думаете: «Хорошо, держу пари, что это правильно. У Ford F-150 самый лучший в своем классе прицеп». Вы думаете: «Ну, конечно, Форд сказал бы это. Чеви не сказал бы, что у Ford F-150 самый лучший в своем классе прицеп, но Форд сказал бы это». Лучший в своем классе, что это значит? Включает ли это все грузовики или только один грузовик? Они игнорируют другие функции, такие как экономия топлива, цена или вещи, в которых они ухудшаются, и просто сосредотачиваются на качествах, в которых они хороши? "

Это почти как дебаты в старшей школе. Вместо того, чтобы просто слушать, этот потребитель мысленно перечисляет причины, по которым все, что он предлагает, неверно. Очевидно, что это действительно затрудняет их изменение, потому что вместо того, чтобы двигаться дальше, они заставляют их сообщение рушиться. Они не только не слушают, но и думают, почему это неправильно.

Нейтрализация реактивности

Одним из способов борьбы с реактивным сопротивлением является предоставление меню.

Обычно, когда мы представляем продукт или услугу, мы просим людей сделать что-то конкретное. Купите это программное обеспечение, используйте этот новый потребительский продукт или посмотрите этот новый тип услуг. Затем люди передают этот тон контраргументу, думая обо всех причинах, почему это неправильно.

То же самое в нашей личной жизни. Если ваш супруг или друг спросит вас, что вы хотите сделать в эти выходные, вы можете посоветовать вам посмотреть фильм. Часто они не просто говорят да. Они говорят: «О, но это должно быть так мило в эти выходные. Почему бы нам не сделать что-нибудь еще?» Или «О, да, но эта другая вещь была бы более веселой». Они думают обо всех причинах, почему их предложение неверно.

Вместо того, чтобы предлагать что-то одно, и это тонкое, но важное изменение, предоставьте людям несколько вариантов. Вместо одного, дай им два. Вместо «Давайте посмотрим фильм», попробуйте «Мы могли бы пойти посмотреть фильм или пойти поесть китайскую еду». Вместо «Привет, купи этот продукт», попробуйте «Возможно, вы хотите увидеть то или иное».

Это меняет мышление слушателя и ставит его в другую роль. Вместо того, чтобы думать о том, что не так с этой одной вещью, они думают о том, какая из этих двух вещей им нравится больше всего. Они могут не любить ни одного из них, но они сосредотачиваются на том, какой из них им нравится больше всего, потому что вместо того, чтобы думать обо всех неправильных вещах, они фокусируются на правильных вещах. Дело не в том, чтобы дать людям 60 вариантов, а в том, чтобы дать им всего несколько дополнительных опций.

Консультанты часто делают это при представлении клиентов. Они говорят: «Я дам тебе три варианта действий. Если я дам тебе один, ты скажешь, что он слишком дорогой или не сработает. Я дам тебе два или три, и ты подумаешь, какой тебе больше нравится».

Когда вы входите в ресторан, вам не дают выбора в мире, который вы хотите. Если вы идете в китайский ресторан, вы не можете есть итальянскую или японскую еду, это просто набор вариантов в рамках китайской кухни. Но они не дают вам выбора. Они дают вам несколько вариантов.

Это также работает с детьми. Если вы скажете своим детям надеть штаны, они скажут нет. Если вы скажете своим детям надеть рубашки, они скажут нет. Но если вместо этого вы скажете: «Что вы хотите надеть в первую очередь: брюки или рубашку?», Они с большей вероятностью будут делать то, что вы хотите, потому что у них была волевая автономия в этом процессе. Они гораздо больше куплены, поэтому они также купят результат.

Иона собирал одеяла для. Издателю понравился один, но Иона не был уверен, поэтому он решил спросить других людей. Он никогда не был настолько вовлечен в пост в социальных сетях, как когда он публиковал обложки этих книг и спрашивал, кто из них понравился больше. Все они разделили мнение. Люди любят делиться своим мнением и, предоставляя им выбор, предоставляя им меню, это то, что они делают. Это позволяет им поделиться своим мнением, и они будут гораздо более склонны принимать решение в конце этого опыта.

Иногда у вас есть только один продукт для продажи. Попытайтесь создать фантомную версию, которая, как вы думаете, не потребует потребителей. Предлагая это, 1] это дает им чувство выбора, которое должно сделать их более вероятными, и 2] если многие люди выбирают тот, который они не думали, что они хотели, они, вероятно, должны сделать ту версию того, что они предлагают после все. Борьба с реактивностью, давая людям возможность выбирать и участвовать.

Также могут быть версии практически всех продуктов. Если вы продаете абонементы в спортзал, у вас есть только один продукт – спортзал, но вы можете предложить людям годовую подписку или ежемесячную подписку. Если вы предлагаете попкорн людям, вы можете продавать его в разных размерах. Что бы это ни продавалось, есть способы сделать несколько версий этого.

Причина, по которой это так важно, заключается в том, что он дает контроль человеку, который пытается принять решение. Если кто-то покинет вашу страницу продаж, он может опубликовать Facebook ретаргетинг объявления с надписью: «Кстати, знаете ли вы, что здесь более одного варианта? Вот вариант А, вот вариант Б.»

Даже если вы консультант, вы можете предложить групповое консультирование, а не индивидуальное консультирование. Почти для всего, вы можете создать премиум-версию или версию со скидкой, чтобы добавить образ выбора в этот процесс. Чем больше вы даете людям возможность выбора вместо того, чтобы узурпировать это чувство выбора, тем больше у них свободы и автономии. Это означает, что они будут иметь меньшее реактивное сопротивление и будут более склонны к прогрессу.

Другая стратегия – спрашивать, а не считать. Вместо того, чтобы говорить людям, почему они должны что-то делать, задайте им вопрос. Повторное задание вопросов заставит их почувствовать, что они участвуют, поэтому они более привержены заключению и с большей вероятностью согласятся.

Другой способ – выделить пробел. Вместо того, чтобы говорить им что-то делать, укажите на разрыв между тем, что, как они говорят, им небезразлично, и тем, что они действительно делают, и призовите их преодолеть этот разрыв. Есть много разных способов борьбы с реактивным сопротивлением, но основная идея – дать людям возможность участвовать в процессе принятия решений.

Неопределенность объяснила

Неопределенность является причиной, почему Иона начал писать в первую очередь.

Простой способ объяснить неопределенность состоит в том, что каждый раз, когда вы просите кого-то сделать что-то новое, есть то, что называется. Будь то деньги, время, усилия, что угодно, есть что-то новое в создании чего-то нового.

Если вы покупаете новый телефон, он стоит денег и времени. Вы должны выяснить, какой купить. Вы должны изменить свой номер и ваши контакты. Если вы покупаете новый пакет программного обеспечения, он стоит денег, и вам придется интегрировать его с вашими существующими системами. Усилие необходимо.

Эти затраты не только происходят, но и имеют тенденцию происходить сейчас, а выгоды, как правило, появляются позже. Поэтому, когда вы просите кого-то купить новый телефон, для них может быть лучше, им может понравиться больше и иметь больше места для хранения. Но пока они не заплатят за этот новый телефон и не позаботятся о всех расходах на коммутацию, они не получат эту выгоду. То же самое с новым автомобилем, новым программным обеспечением или новым процессом.

Практически во всем, что мы делаем, затраты часто происходят сейчас, а выгоды – позже. Никто не хочет этого. Каждый хочет получить выгоду сейчас, а затраты позже, поэтому мы уже катаемся на лыжах в гору.

Но это становится еще хуже, потому что новые вещи всегда имеют элемент неопределенности. Что бы они ни делали сейчас, нравится им это или нет, они уверены в этом. Что касается интернет-провайдеров, Джона недавно поговорил с кем-то, кто назвал его проблемой «старого парня».

У вас уже есть поставщик услуг, и вы можете его не любить, но вы точно знаете, что это такое. Хотя с новым ты не уверен. Может быть и лучше, но может быть и намного хуже. Так что это часто проблема.

Как продавец, вы говорите, что ваш новый продукт или услуга лучше, но как потребитель улучшается? Имейте в виду, что они должны заплатить стоимость, чтобы решить эту неопределенность.

Задумайтесь на минуту о freemium. Будь то Dropbox, Pandora или Skype, многие софтверные или сервисные компании используют какую-то версию freemium. Есть одна бесплатная вещь для начинающих, но они рекомендуют вам перейти на премиум-версию. В случае с Dropbox вам бесплатно предоставляется два гигабайта хранилища, но в конечном итоге, если вам нужно больше места, вам придется заплатить за обновление. Что это

Ну, конечно, продавец может сказать, что Dropbox отличный. Но вы не будете доверять им, и вы будете реагировать против сообщения. То, что делает freemium, это говорит: «Эй, не верь нам. Тебе не нужно верить нам. Попробуй бесплатно. Если тебе нравится и достигает предела в два гигабайта, и тебе нужно перейти на лучшую версию, ты уже убедился, что оно того стоит

Когда мы думаем об использовании freemium, мы должны думать о том, что мы отдаем. Если мы отдадим слишком много, люди никогда не перейдут на премиум-версию. Если бы YouTube сказал: «Держите YouTube TV бесплатным в течение следующих 10 лет», он никогда не достиг бы того уровня, когда его нужно было обновлять. Если вы скажете: «Здесь 50 бесплатных вещей в месяц», никто не заплатит за премиум-версию.

В то же время, если мы не дадим людям достаточно опыта, им будет недостаточно платить. Если YouTube TV скажет: «Эй, в течение следующих 2 минут, вы можете смотреть YouTube TV», мне не хватит опыта, чтобы понять, хорошо ли это. Поэтому очень важно подумать о том, что мы отдаем, и о том, как сделать так, чтобы люди не хотели переходить на премиум-версию.

Хороший способ думать об этом состоит в том, что на переднем крае мы снижаем барьер для суждения. Мы облегчаем людям переживание чего-либо. Но в то же время они должны видеть, что с другой стороны что-то лучше; в противном случае они останутся в свободном состоянии навсегда. В случае с YouTube TV это 30-дневная бесплатная пробная версия.

По истечении 30 дней вы уже не сможете его попробовать. Еще лучшим тестом может быть предоставление вам доступа к некоторым функциям YouTube на телевидении, но не ко всем функциям, чтобы люди поняли, что им нужна полнофункциональная версия. Что делает хороший freemium то, что он дает вам представление о том, что предлагается, но не слишком много смысла.

Freemium работает для некоторых вещей, но не для всех. Это работает для телевидения YouTube, потому что это онлайн, и легко отдать 30 дней бесплатно. Но как мы можем сделать это с чем-то физическим или реальным, или службой? Мы снижаем первоначальную стоимость или снижаем стоимость бэкэнда. Мы делаем это обратимым.

Подумайте о тест-драйве. Тест-драйв не является freemium; Там нет бесплатной версии или премиум-версии. Тест-драйв позволяет людям испытать предложение так же, как это сделал YouTube TV. Это не делает его дешевле, когда вы покупаете его, но это позволяет кому-то испытать предложение перед покупкой.

Подумайте об аренде. Прокат оборудования позволяет людям испытать его, прежде чем совершить покупку. Бесплатная 30-дневная пробная версия делает то же самое. Мы можем сделать то же самое в бэк-энде: сделать его обратимым с помощью политики возврата или гарантий возврата денег. Адвокаты говорят: «Они платят нам, только если вы выиграете». Все это заставляет людей чувствовать себя более комфортно, делая шаг, потому что они знают, что в худшем случае, если это не сработает, они могут развернуться и вернуть его.

Несколько лет назад Иона думал о том, чтобы усыновить собаку, но он не был уверен, достаточно ли он дома, чтобы иметь ее. Однажды он был в приюте, навещая собак, и начальник сказал: «Кажется, ты действительно любишь эту собаку». Иона сказал: «Да, я делаю. Я хотел бы взять ее, но я не уверен, что смогу дать ей дом ». Поэтому они сказали:« О, у нас есть двухнедельная политика в отношении пробной версии! »Эту собаку зовут Зои, и теперь она живет с Ионой последние 8 лет.

Но, возможно, вы никогда не получите его без этой двухнедельной пробной политики, потому что она заставляет вас чувствовать себя более комфортно, что если она не сработает, вы можете вернуть ее обратно. Это точная идея: опустите барьер спереди и сделайте его обратимым сзади.

Стоимость возвратов, как правило, больше, чем оплачено в результате увеличения продаж. Мы склонны думать о возврате как о центре затрат и вводить строгие правила возврата. Но исследования показывают, что более мягкая политика возврата на самом деле лучше по двум причинам. Во-первых, да, люди возвращаются, но покупают больше вещей. Они возвращают больше, но они также поддерживают больше и делятся больше из уст в уста.

Zappos, например, хочет, чтобы вы купили 10 пар обуви. Конечно, верните восемь из них, но оставьте вторую пару, если у вас ее может не быть, если бы не эта открытая политика возврата, потому что вы не купили бы так много в первую очередь. Вы также вернетесь в Zappos в следующий раз, когда захотите обувь.

Когда это работает, речь идет о понимании этого барьера. Почему кто-то не покупает что-то? Потому что они не уверены, будет ли это хорошо. Как мы можем сделать так, чтобы они чувствовали себя комфортно, проверяя, хорошо ли это? И если это не работает для них, хорошо, они возвращают это. Но все больше людей увидят это, и больше людей в конечном итоге сохранят это.

Мы также можем пойти немного дальше, заранее информируя потребителей, особенно онлайн: доступность информации может помочь уменьшить неопределенность. Но мы должны быть осторожны. Существует разница между тем, как мы предоставляем эту информацию и чтобы кто-то получал этот опыт для себя.

Когда информация поступает от нас как продавцов, люди с меньшей вероятностью будут ей доверять. Acura может сказать: «Мы производим удивительные автомобили», и они могут предоставить множество деталей о своей продукции. Но я хочу иметь возможность сидеть в этой Акуре, чтобы увидеть, нравится ли мне это и подходит ли оно мне.

Информация может уменьшить неопределенность. Отзывы о товаре могут уменьшить неопределенность. Но чем более беспристрастна эта информация, тем большее влияние она окажет. Получение подлинных отзывов клиентов очень важно. Из уст в уста это вторая лучшая вещь. Лучшее – это личный опыт. Вы знаете, работает ли это для вас. Следующий лучший вариант – опыт вашего друга. Следующая лучшая вещь – то, что продавец или компания говорят, что это хорошо.

Основные выводы из этого эпизода:

• Узнайте больше об Ионе в его сайт,
• считывание Катализатор,
• Следуйте за Ионой на LinkedIn и Twitter,
• Получите ваш виртуальный билет на Social Media Marketing World 2020.
• Смотрите эксклюзивный контент и оригинальные ролики Social Media Examiner на Youtube,
• Посмотрите наше еженедельное ток-шоу по социальным сетям по пятницам в 10 часов утра. Crowdcast,

Помогите нам распространить информацию! Пожалуйста, дайте вам Twitter Последователи знают этот подкаст. Просто нажмите здесь, чтобы опубликовать твит.,

Если вам понравился этот эпизод подкаста Social Media Marketing, пожалуйста, зайдите в iTunes, оставьте оценку, напишите отзыв и подпишитесь, и Если вы слушаете Stitcher, нажмите здесь, чтобы оценить и прокомментировать эту программу.,

Что вы думаете Что вы думаете о том, как быть более убедительным в своем маркетинге? Пожалуйста, поделитесь своими комментариями ниже.